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筆者在昆侖策1月23日“大力培養專才型工程師有助于中國收獲更多的工程師紅利”一文中提出要大力培養“一專一能”的專才型工程師，而“一專一能”理念不僅適用于培養人才，而且也是種重要的用人理念與思路，美國這方面做法值得借鑒，雖說“一專一能”是種典型的中式提法，美國并無此提法，但美國企業在用人上一直這么做，不能說美國問題成堆與嚴重衰落就對美國全盤否定，這不是實事實求的態度，該借鑒的還是要借鑒。

無論在世界那個國家，應屆大學畢業生都因為沒有工作經驗而就業艱難，中國也不例外。中國應屆大學畢業生就業困難的一個很重要原因同樣是缺乏工作經驗，而且中國不少用人單位過于看重工作經驗，在招聘會上沒有工作經驗的應屆生免談，甚至連簡歷也拒收，這使得很多應屆生面臨很大的求職壓力。中國用人單位之所以看重工作經驗，是與我們的用人觀念密切相關，即是習慣于把大學生視作高學歷的全才來用，要求剛畢業大學生就從事比較復雜的工作。這對沒有工作經驗的應屆生來說往往是難以勝任的。其實美國應屆大學畢業生也同樣沒有工作經驗，但美國應屆大學畢業生感到慶幸的是，美國公司不像中國用人單位那樣過分強調工作經驗，因為美國公司專業化分工意識強，通常只會給應屆大學生安排某個工序或某個環節相對簡單的工作，這樣沒經驗的應屆大學畢業生也能以“一專一能”方式比較快的熟悉和勝任工作，并在工作中逐步積累經驗，增長才干，最終成長為業務骨干。

一肯德雞、麥當勞為何沒有“大廚”

英國古典經濟學家亞當·斯密曾有一個關于制針的論述：過去最優秀制造扣針的工人，采取“一包到底”生產模式，1人1天最多生產20枚針。后來把制造全過程分解為拉直鐵絲、切截、削尖、打磨、涂白色、包裝等18道工序，由10個工人各負責1至2道工序，日產量猛增到48000枚，人均勞動生產率一躍為原來的240倍。從就業角度來看，過去“一包到底”生產模式，只有具有豐富經驗的優秀的熟練技術工人才能勝任，而把制造全過程分解為18道工序，10名普通工人經過短期培訓就可勝任，這等于新創造了10倍于過去的就業機會。肯德雞、麥當勞堪稱這方面的典型

中餐之所以好吃，在很大程度上取決于“大廚”手藝高，如某“大廚”抄的魚香肉絲特別好吃，成為某餐館的招牌菜，顧客只愿吃他抄的魚香肉絲，由于“大廚”是手藝高的“全才”，離了“大廚”就玩不轉，自然十分稀缺，招聘難，留住也不易，為留住“大廚”，防止其逃槽，就必須支付高薪，不僅大大增加了成本，而且無法開分店或連鎖店，因為“大廚”就一個，這就是中餐雖好吃，卻不能像肯德雞、麥當勞那樣做大做強的原因。我們可以設想一下，假如一個美國人來當中餐館老板會怎么做？美國老板十有八九會設法進行專業化分工的細化，所謂細化不是粗線條的專業化分工，而是細得不能再細的專業化分工。再以魚香肉絲為例，美國老板會把魚香肉絲制作分解為10道工序，比如第一個人切蔥花，第二個人切肉絲……第7個人倒醬油、第9個人把火燒到600度，第10人抄三下，然后就可以了。有人會說，這樣抄出來不如“大廚”做得好吃，如肉絲太硬了、太咸了，于是美國老板可讓第二個人把肉絲切細點，可讓第7個倒醬油的人少倒點醬油……這樣經反復實驗累積，總有一天會抄得與“大廚”一樣好吃。這時美國老板要做得第一件事是解聘高薪“大廚”，或大幅度壓低其薪水。美國老板要做得第二件事是招聘一批廉價的普通(低端)員工，這些員工不像“大廚”那樣“一包到底”負責10道工序，由于美國老板己把魚香肉絲制作分解為10道專業化標準工序，每道工序操作相對簡單，每位員工只負責其中1道工序，每道工序操作相對簡單，工作經驗變得無關緊要，沒有工作經驗的普通員工經短期培訓就會熟練掌握，于是離開了“大廚”，魚香肉絲也照樣可像“大廚”那樣抄得同樣好吃。過去一位“大廚”獨占的高端高薪崗位就可分解為由10個普通(低端)員工來承擔的崗位(工序)，美國老板在各地開魚香肉絲的連鎖店時，就不用再招聘市場上稀缺的高端高薪的“大廚”，也不用為招聘不到合適的“大廚”而犯愁，只需招聘薪水不高的沒有經驗的普通(低端)員工，經短期培訓就可勝任，這又為普通(低端)員工創造了大量就業機會，這正是美國老板的高明之處。其實肯德雞、麥當勞都是這樣做大做強的，肯德雞、麥當勞在中國招聘從來不招聘“大廚”，招的基本上是中等文化程度的普通勞動力，經短期培訓后就可勝任某道專業化標準工序的操作，即初中畢業的農民工經短期培訓也能勝任這樣的工作，肯德雞、麥當勞都聘用了一定數量的農民工。換句話說，毫無工作經驗的農民工也可取代“大廚”， 農民工也能干過去只有“大廚”才能干的高端“廚藝”，這必將有力拓展農民工的就業空間。

此例說明，把某個復雜工作(流程)分解成若干部份相對簡單的工作(環節或步驟)，每個部份復雜程度降低了，原來不少技術一般的普通員工和缺乏經驗新員工（如應屆生、農民工）做不了或者做不好的工作，對他們經過一定培訓后也可勝任，甚至可以出色的完成，這樣就能為普通員工和沒有工作經驗的應屆生提供大量的就業機會。并且，員工長期從事某項或某部份特定的工作，熟能生巧，勞動熟練程度就會不斷提高，勞動生產率也會隨之提高，這就是管理的法寶之一即專業化分工。有人會說靠工作(流程)分解提高勞動生產率方式己過時了，其實不然，工作(流程)分解永遠不會過時，關鍵是要在分工或分解的細化上做文章，這方面永遠有潛力可挖。肯德雞、麥當勞都是這方面的典型。

二 唐駿對美國“一專一能”用人理念的體會

據微軟原中國有限公司總裁唐駿介紹：剛開始我是作為一個軟件開發工程師加入微軟的。要知道中國企業的軟件開發人員什么都做，軟件設計、軟件開發、軟件測試等。可微軟不一樣，微軟讓我體會到做事一定要分工，微軟對軟件框架設計、軟件編碼、軟件測試、軟件包裝等都做了專業化分工，每個人做不同的事，即使一個人很能干也不讓你什么都干，你只能選擇一個最擅長的工作來做。

反觀中國，軟件開發沒有明確的專業化分工，做軟件框架設計、軟件編碼、軟件測試、軟件包裝等通常由軟件開發人員“一包到底”，這樣的軟件開發人員只能是具有豐富工作經驗的高學歷、高素質的全才才能勝任，沒經驗的應屆大學畢業生根本不可能勝任而就業無門。由此帶來的用人怪圈是，越沒有經驗的應屆大學畢業生，軟件企業越不敢用、不愿用，應屆大學畢業生缺少工作與實踐機會，就不可能成長起來。同時，越有經驗的全才，企業越爭相聘用，但經驗豐富的高學歷、高素質的全才又相對短缺，這造成了軟件企業人才的高流動率，帶來的是企業運行的高成本、高流動率與低效率。

其實軟件開發的部份環節如軟件編碼、軟件測試并不一定需要頂尖的人才，即使非計算機專業的理工科應屆大學畢業生經過培訓完全可以做，不少非計算機專業的理工科應屆大學畢業生是玩電腦的高手，為什么不把他們培養成軟件開發某個環節的高手，讓復雜的軟件開發環節由經驗豐富的高端人才承擔，相對簡單的軟件開發環節由缺乏經驗的應屆大學畢業生經過有針對性的專業化培訓后來承擔。

三 美國如何讓無經驗的應屆生來參與復雜科研項目

國內用人單位很少招聘毫無科研工作經驗的本科應屆畢業生來參與復雜科研項目，而在美國，應屆本科畢業生一被錄用就直接參與科研的有很多。這是因為，不僅是在微軟的軟件開發中，不少美國企業在科研中，也注重把復雜的科研工作盡可能分解成若干細節或環節，每個人只是把自己這一環節工作做好就可以呢。如汽車研發可以說是很復雜的工作，要說簡單，汽車研發可以分解成很多很具體、很細小的工作，美國企業就是這樣做的。在美國，有的汽車專家一輩就專攻某個汽車零件，自然可以做好做精。類似肯德雞、麥當勞等快餐業工作(流程)分解的做法，美國企業可以把1億美元的科研項目分解給1000人去做，而其中若干個相對簡單的工作環節會交給是剛畢業的無經驗大學生以“一專一能”方式來做，而中國可能找若干個有豐富經驗的高端全才把這個1億美元的大科研項目“一包到底”(類似中國“大廚”)，毫無工作經驗的本科應屆畢業生自然無法勝任。

如果我們也像美國企業那樣，把復雜的科研項目細分為若干個環節，最難的科研環節工作可由博士承擔，難度中等的科研環節可由碩士承擔，難度一般或較小的科研環節改由缺乏經驗的應屆本科生承擔，讓無經驗應屆生以“一專一能”直接參與科研中相對簡單的工作環節，也就意味著博士可不再承擔難度一般的科研工作，博士、碩士可專心從事最難的科研環節，這意味著可充分發揮數量有限的博士、碩士的作用，使一個博士、碩士可頂過去幾個博士、碩士的作用，那么博士、碩士的嚴重短缺將不再是制約科研的障礙。而本科生特別是應屆本科生招聘的相對容易，這就為企業提供源源不斷地科研人才。這樣企業形成一個少數博士居上、一定數量碩士居中、多數本科生、應屆生居下的金字塔型研發人才團隊，形成一種以高(博士、碩士)帶低(本科生)的科研模式，為沒有工作經驗的應屆生提供大量就業機會。中低端就業崗位普遍供大于求，然而高端崗位依然缺員嚴重，供不應求，而缺乏工作經驗的應屆生無法從事這些高端崗位。解決的辦法是國內企業轉變用人觀念，像肯德雞、麥當勞那樣，對相對復雜的高端技術崗位進行工作流程分解細化，讓缺乏工作經驗應屆生也能以“一專一能”方式勝任經過分解后的相對簡單的工作崗位，這必能為應屆生創造大量的就業機會。

由于美國企業不提倡一專多能，而是通過類似肯德雞、麥當勞那樣的化繁為簡，只要求員工做好某個細節工作就行，這使美國企業每個員工都十分專注自己的事情，可以集中精力把某一門行當學精鉆透，成為行家里手，有效提高工作效率，成為某個細分領域“一專一能”型專才，不大會產生大事做不來，小事不會做的人物，更不會產生“樣樣通、門門瘟”(四川諺語，意為門門都懂一點卻不精通)的庸才。我們也可借鑒，特別是對缺乏工作經驗的應屆大學畢業生來說，強求其一專多能(類似于“大廚”)，實在是勉為其難，只有倡導“一專一能”用人理念才能為應屆大學畢業生創造更多就業機會。

（來源：昆侖策網【原創】，作者授權首發）