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  只要一提國(guó)企改革,國(guó)內(nèi)總有學(xué)習(xí)、借鑒新加坡淡馬錫模式的聲音。簡(jiǎn)單而言,淡馬錫就是新加坡的國(guó)有控股資本公司,新加坡政府通過它來管理和控制國(guó)有企業(yè)。2015財(cái)年淡馬錫一年期股東總回報(bào)率高達(dá)19.20%,加之新加坡又是華人為主的國(guó)家,因此不少人認(rèn)為中國(guó)國(guó)企改革引入淡馬錫模式是最佳選擇。事實(shí)果真如此么?

  對(duì)持這種看法的人來說,淡馬錫為人稱道之處主要在于法人治理結(jié)構(gòu)、投資體制以及管理和運(yùn)作方式,但這三點(diǎn)其實(shí)并非淡馬錫所獨(dú)創(chuàng)。

首先,就法人治理結(jié)構(gòu)而言,淡馬錫的那套治理結(jié)構(gòu)引自美國(guó),我國(guó)也已引入,只是還需進(jìn)一步落地和完善。

第二,就投資而言,淡馬錫這幾年做的投資內(nèi)容,中國(guó)國(guó)有投資公司也在做。而淡馬錫取得那樣的成績(jī)與其在發(fā)展中適逢良機(jī)有關(guān),彼時(shí)新加坡周邊國(guó)家尚未發(fā)展起來,但當(dāng)下中國(guó)投資公司面對(duì)的國(guó)際環(huán)境等因素已復(fù)雜得多。

最后,關(guān)于管理和運(yùn)作方式,新加坡并無類似中國(guó)國(guó)資委這樣的管理機(jī)構(gòu),某種程度上淡馬錫就在履行國(guó)資委的職能。我國(guó)已有國(guó)資委,如再設(shè)立淡馬錫這樣的組織機(jī)構(gòu),那就等于增加了管理層次,不利于降低成本提高效率。

  新加坡國(guó)家小,淡馬錫管理的企業(yè)無論經(jīng)濟(jì)體量、人員數(shù)量還是管理與經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性等都與中國(guó)不可同日而語(yǔ)。比如淡馬錫共管理著新加坡36家政聯(lián)企業(yè)股權(quán),而中國(guó)即使進(jìn)行了央企重組,國(guó)資委下轄的央企數(shù)量仍達(dá)106家,這還沒有算上諸多地方國(guó)企。可見,兩者遠(yuǎn)非一個(gè)量級(jí),無太大可比性。

  回歸中國(guó)自身,中國(guó)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)破局、推動(dòng)國(guó)企改革需要凝聚各方面的智慧和力量,但這不一定是“外來的和尚好念經(jīng)”,而是要做出符合國(guó)情、符合市場(chǎng)規(guī)律的選擇。為此,我們需要更好地管理“國(guó)家隊(duì)”,“激發(fā)市場(chǎng)活力和社會(huì)創(chuàng)造力,完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制”,讓國(guó)企在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮所長(zhǎng)。同時(shí),又要鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。

  另外,我們?cè)谕七M(jìn)國(guó)企改革過程中眼光要長(zhǎng)遠(yuǎn),政策要長(zhǎng)效。每項(xiàng)政策出臺(tái)都是經(jīng)過反復(fù)論證后的集體智慧結(jié)晶,但不是所有改革都能立竿見影,政策的好壞需要時(shí)間檢驗(yàn)。如果時(shí)間沒到就說政策不行,那就好像吃藥還沒等到藥效發(fā)揮就斷定藥效不行一樣。中國(guó)從來不缺乏好的決策,缺的往往是執(zhí)行力和耐心。只求短期光鮮亮麗而不顧客觀市場(chǎng)規(guī)律,或總覺得別人好而輕易扔掉自身的好東西,這些都不可取。只有在遵循市場(chǎng)規(guī)律和我國(guó)實(shí)際的基礎(chǔ)上做到有遠(yuǎn)見能執(zhí)行,這樣的政策才能真正助力改革促進(jìn)發(fā)展。

  (作者是北京約瑟投資有限公司董事長(zhǎng),前世界500強(qiáng)企業(yè)副總)