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       Uber、Airbnb 等企業通過整合共享閑置資源，提高了社會效率，給消費者帶來了很大的便利。但是對傳統企業來說，共享經濟帶來的卻是挑戰甚至是顛覆。

      那么面對共享經濟，傳統企業如何面對呢。

      一是和共享經濟企業合作，把它當成新的銷售渠道。舉個例子萬豪酒店集團通過和共享流動空間的公司開展合作，讓他把閑置的會議室資源銷售給有需要的創業者和小微企業，這就相當于在他們傳統銷售渠道外，新增加了一個銷售渠道，而且效果非常不錯。現在很多酒店集團都開始學這招。像喜達屋公司，就和另外一家類似的流動空間共享企業開展這種合作。

      第二，傳統企業還可以把共享經濟企業變成自己的服務資源。例如美國最大的有機食品超市全時超市，就和著名的物流公司 Instacart 開展了合作，來幫自己解決最后一公里的問題，結果很好，據全時CEO介紹在使用了 Instacart 合作后，用戶的采購量增加了1.5倍。每周銷售金額也增加了150萬美元。

      第三個策略，是利用共享經濟的概念提升企業形象。例如宜家做過一個活動幫助顧客處理和分享舊家具，從而減少隨意丟棄造成的浪費和環境影響。這就是通過共享經濟的理念，展示了宜家注重環保和社會責任的形象。

      第四是戰略性投資，參股和自身業務相關的共享經濟企業。這個策略比較穩健，既有助于提升傳統業務，還可以加深對新商業模式的理解。萬一不成功呢，也可以輕松的退出，損失不大，可以說是攻守兼備。寶馬集團前幾年投資了英國的一家初創公司 JustPark，現在JustPark 已經是全球最的共享泊車公司。而寶馬后來的 mini 系列也集成了 JustPark 移動應用，駕駛員可以方便的找到停車場所并進行支付。非常受歡迎。

      第五個策略要更激進一些，就是直接收購兼并。這比較適合于那些快速向共享經濟轉型的企業，尤其是在那些競爭激烈、受共享經濟沖擊較大的行業。

      第六，傳統企業還可以運用共享經濟思維直接創建新的業務。當然這個一般是那些品牌強大、客戶眾多，而且對自己的創新能力、抗風險能力有很強信心的企業。像沃爾瑪公司，他們的電商業務使用的是聯邦快遞等物流公司的配送成本比較高，跟亞馬遜相比沒啥優勢。后來他們受到一些共享經濟模式配送公司的啟發，設計了一種新模式：就是讓在店內購物的消費者幫在網上下訂單的顧客順路送貨，這樣能降低成本，而且能發揮自己有實體店的優勢，以這種方式來對抗亞馬遜這種純電商公司。再比如戴姆勒公司，利用閑置的汽車庫存，推出了一個共享租車服務 Cartogo，用戶注冊以后可以在網上就近租車。通過智能手機開鎖后就可以駕駛。用完后在線支付租金，把車停在任意停車場或專用的停車場就可以。不用再專門送回原回去。通過這個共享服務項目，戴姆勒公司給用戶創造了更大服務價值，自己也獲得了大量移動互聯網領域的寶貴經驗。

      第七個策略是防御策略。也就是說找出那些最具有防御優勢、能夠抵抗挑戰的業務。加強自身在這些業務方面的能力。舉個例子，大家都知道現在像MOOC之類的在線共享教育平臺對傳統教育沖擊很大，但是有兩類需求MOOC滿足不了。一是看中大學的社交功能，希望發展同學間的聯系；二是通過名牌大學的經歷，可以為自己的求職簡歷加分。傳統的大學就應該把這兩點作為自己的防御點加強這方面的能力。來應對MOOC這些共享教育平臺的挑戰。

      最后總結，可以看出上面這七個策略可以歸稱三類：

一是加以利用，包括利用共享企業擴大銷售和服務渠道或者利用共享經濟的理念提升自身的品牌形象；

二是主動出擊，包括戰略性入股收購兼并或者自建共享經濟業務；

三是戰略防御，找出共享經濟無法取代的業務環節，建立自身優勢應對共享經濟的挑戰。

      所以說在面對共享經濟的沖擊，傳統企業可以采取的策略有很多。可以開展合作積極利用，還可以主動出擊戰略防御，這些都很可取。唯一不可取的就是回避。對新趨勢視而不見，那可能就很危險了。