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企業(yè)家都不缺理想，都想做成千億級企業(yè)。那為什么大多數(shù)企業(yè)都做不到千億級?因?yàn)楫?dāng)企業(yè)做到不大不小，己經(jīng)小有財(cái)富和社會聲望時(shí)，反而缺乏創(chuàng)業(yè)時(shí)面對困難的勇氣，即缺乏解決問題、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識，以及敢于直面問題，迎難而上的意志。

像聯(lián)想、華為，這些世界級企業(yè)其實(shí)都曾經(jīng)歷過很大的波折，都經(jīng)歷過生死磨難，但是他們?yōu)槭裁茨軌蚱鹚阑厣驮谟诰哂欣销棸阕晕腋锩挠職狻Ｍ瑫r(shí)，企業(yè)家的變革創(chuàng)新精神與直面問題的勇氣，不光是在企業(yè)的危難關(guān)頭凸顯，最難得的是在順境之中體現(xiàn)。在危難關(guān)頭能夠絕地反擊的企業(yè)家很多，但是真正在企業(yè)發(fā)展最順利的時(shí)候，敢于直面問題、自我變革的企業(yè)家太少。危機(jī)意識是與生俱來的，發(fā)展越好的時(shí)候，危機(jī)意識就越強(qiáng)。不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展最順利的時(shí)候，自我變革最難但變革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：變革當(dāng)趁好時(shí)光。

變革與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變，其中有幾個(gè)方面值得注意。

從“是我的”向“是我們的”轉(zhuǎn)變

這是從所有權(quán)的角度來解讀企業(yè)家對待企業(yè)財(cái)富的認(rèn)識，回答企業(yè)屬于誰的問題。從企業(yè)家的企業(yè)這個(gè)角度來說，企業(yè)家的潛意識里，企業(yè)就是屬于我的;而在企業(yè)的企業(yè)家意識中，雖然我是創(chuàng)始人、大股東，但企業(yè)不完全屬于我，是社會的、大家的、組織的。

企業(yè)家的企業(yè)往往將企業(yè)當(dāng)成是自己的家產(chǎn)，員工是家奴，追求的是自我價(jià)值最大化，追求自我價(jià)值感覺，企業(yè)是個(gè)人化或家庭化的組織;而對企業(yè)的企業(yè)家而言，他已經(jīng)超越了自我的意識，并不完全把企業(yè)當(dāng)成自己的，即使將企業(yè)當(dāng)成家，也是符合現(xiàn)代企業(yè)制度的非家族式家族企業(yè)。不管是哪一種企業(yè)家，他都把企業(yè)當(dāng)成自己生命和生活中一個(gè)重要的組成部分，把經(jīng)營企業(yè)當(dāng)成自己畢生的追求。正如柳傳志所言：我為企業(yè)而生，為企業(yè)賣命并奮斗終生，這是企業(yè)家的共性。

兩種企業(yè)家不一樣的地方在于，企業(yè)的企業(yè)家更追求相關(guān)利益者價(jià)值平衡，為了組織的整體利益可以暫時(shí)犧牲私利，對財(cái)富和權(quán)利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云在企業(yè)所占的股權(quán)都不大，但仍能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，靠的不是所有權(quán)，而是其對企業(yè)利益大于一切價(jià)值觀的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸懷對各類人才的包容，以及利益分享精神的對人價(jià)值創(chuàng)造的激活。

從老板文化向組織文化轉(zhuǎn)變

從組織文化的角度看，企業(yè)家的企業(yè)，內(nèi)部文化就是企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格的化身，整個(gè)企業(yè)文化的氛圍和個(gè)性是依據(jù)企業(yè)家個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為個(gè)性而塑，是完全融為一體的。

比如老板喜歡罵人，那這個(gè)企業(yè)就有“罵人文化”;老板喜歡負(fù)向激勵就是負(fù)向激勵文化;老板喜歡玩虛的，那整個(gè)企業(yè)就是虛文化;老板低諷調(diào)務(wù)實(shí)，企業(yè)也低調(diào)不玩虛;老板信佛，整個(gè)企業(yè)都成佛……

而企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)文化既有創(chuàng)始企業(yè)家的個(gè)人烙印，但又不完全是，是一個(gè)多種文化個(gè)性的融合。其文化更具包容性、開放性和創(chuàng)新性。老板個(gè)人價(jià)值訴求和個(gè)性風(fēng)格雖然對企業(yè)有深刻影響，但客觀來講，影響是有邊界的。企業(yè)家的企業(yè)的文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合;而企業(yè)的企業(yè)家中的企業(yè)，個(gè)人文化已上升為組織文化、封閉文化讓位于開放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

從主觀評價(jià)向客觀評價(jià)轉(zhuǎn)變

從價(jià)值評價(jià)體系的角度看，企業(yè)家的企業(yè)少有客觀公正的價(jià)值評價(jià)體系與用人標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值評價(jià)以企業(yè)家個(gè)人為核心，老板是唯一的裁判，且評價(jià)完全依據(jù)個(gè)人好惡。

有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工卻越來越不滿意，普遍存在應(yīng)得心態(tài)、缺乏感恩心態(tài)，錢發(fā)出去冤。原因就在于這類老板可隨意許諾，員工升官發(fā)財(cái)往往憑自己情緒好壞，情緒是晴天就多給點(diǎn)，情緒是陰雨天就少給點(diǎn)。所以會辦事的人事總監(jiān)在上報(bào)人事任免及獎金分配方案時(shí)，往往挑老板情緒好的時(shí)候上報(bào)，因?yàn)榕每臁Ｂ兀习迳磉厱霈F(xiàn)一些天天琢磨老板心思而不干實(shí)事的人。企業(yè)家往往聽信讒言，人事決策依據(jù)小道消息，而不是實(shí)際能力與貢獻(xiàn)。

企業(yè)的企業(yè)家，對于“誰干得好，誰干得壞”有客觀公正的評價(jià)體系，在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配上是形成了一體化價(jià)值管理系統(tǒng)的，人才就能夠通過組織系統(tǒng)脫穎而出。

有人問任正非，如何用幾個(gè)字概括他在華為的主要角色，任正非回答兩個(gè)字：分錢。舍得分錢并將錢分好，對于企業(yè)家和企業(yè)而言，是一個(gè)世界級難題。華為人力資源最具特色和最有效的，我認(rèn)為就是建立了一套科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)體系，主要要素有：崗位價(jià)值評價(jià)、能力要素評價(jià)、價(jià)值觀認(rèn)同與態(tài)度評價(jià)、績效價(jià)值評價(jià)。依據(jù)價(jià)值評價(jià)結(jié)果進(jìn)行機(jī)會、職權(quán)、股權(quán)、工資、獎金等利益的分配。分錢分權(quán)有依據(jù)，老板分出去的錢、讓出去的權(quán)就有價(jià)值并最終為他帶來更多的人力投資回報(bào)。

從個(gè)人規(guī)則敬畏向組織規(guī)則敬畏轉(zhuǎn)變

對創(chuàng)始企業(yè)家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規(guī)、不按常理出牌的天性，而且中國眾多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部野蠻生存、漠視陽光規(guī)則、善打法律與政策擦邊球的發(fā)展史。因此企業(yè)家的企業(yè)的規(guī)則是基于企業(yè)家個(gè)人，而不是組織共識上的規(guī)則，制度往往只針對別人不針對自己，只約束別人不約束自已，且朝令夕改，老板個(gè)人可以凌駕于組織規(guī)則之上，別人都在規(guī)則制度之下。整個(gè)組織缺乏對規(guī)則的敬畏感。

相比之下，企業(yè)的企業(yè)家不一樣，企業(yè)家將個(gè)人置于組織規(guī)則之下，既是組織規(guī)則制度的倡導(dǎo)者、制定者，又是率先踐行者。規(guī)則一旦制定就要遵守，個(gè)人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規(guī)則。在潛規(guī)則盛行的中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，萬科為什么能持續(xù)做到中國第一并成為世界級企業(yè)，我認(rèn)為原因在于作為創(chuàng)始人的王石始終堅(jiān)持建立陽光體制，按規(guī)則治企，按職業(yè)化行為要求自己和職業(yè)經(jīng)理人。

王石最讓中國其他企業(yè)家難以企及的是在成就企業(yè)的同時(shí)，也成就了個(gè)人精彩而豐富的人生。許多中國創(chuàng)始企業(yè)家，由于企業(yè)沒有組織規(guī)則和組織能力，要么企業(yè)做大了，人進(jìn)了監(jiān)獄;要么企業(yè)做大了，家庭和身體做沒了。總之，中國許多企業(yè)為什么組織化不起來，就是因?yàn)槠毡槿狈σ?guī)則意識、違規(guī)成本低、老板不敬畏規(guī)則，以及無意識地個(gè)人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，渴望企業(yè)有家法，但對自己有豁免權(quán)。

從個(gè)人能力向群體能力轉(zhuǎn)變

企業(yè)家的企業(yè)是靠老板個(gè)人能力與個(gè)人智慧而發(fā)展，老板個(gè)人的能力大于組織能力，個(gè)人品牌大于組織品牌。企業(yè)家往往大權(quán)獨(dú)攬、獨(dú)斷專行，企業(yè)的決策與責(zé)任重心在上而不在下，企業(yè)家是企業(yè)成長的唯一驅(qū)動力，企業(yè)決策是機(jī)會導(dǎo)向，個(gè)人獨(dú)斷。往往是機(jī)會來臨，老板不顧一切，生拉硬拽著企業(yè)前行。在某種意義上，老板既是決策者也是執(zhí)行層面的超級業(yè)務(wù)經(jīng)理。如此導(dǎo)致企業(yè)的命運(yùn)往往系于企業(yè)家個(gè)人而不是團(tuán)隊(duì)與組織能力。

企業(yè)的企業(yè)家則不是靠老板個(gè)人打天下，既要靠企業(yè)家個(gè)人的智慧與能力，也要靠組織智慧與能力，雖然娃哈哈的宗慶后等創(chuàng)始企業(yè)給外界的印象很專制，個(gè)人獨(dú)斷，宗慶后還說過，在中國做企業(yè)不專制不成事，但我認(rèn)為宗慶后善于聽取各方意見，吸納眾人智慧。正如娃哈哈杜建英對宗慶后的評價(jià)：他是形式上的專制，實(shí)質(zhì)上的民主。他每年花200天在市場上，傾聽一線和消費(fèi)者的心聲，在做決策前一定會聽取員工、客戶、專家的意見，只是在拍板的一剎那，個(gè)人獨(dú)斷，敢于承擔(dān)責(zé)任。

企業(yè)家個(gè)人能力再大，也要受時(shí)間與精力所限。一天不睡覺，也只有二十四小時(shí)，企業(yè)家個(gè)人智慧再高，也要受新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域知識的限制。小企業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)靠個(gè)人智慧與能力;大企業(yè)靠團(tuán)隊(duì)，老板不再是超級大業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)航者，善于激發(fā)群體智慧，善于授權(quán)，駕馭比自已更能干的人。這就需要企業(yè)家有更高的追求，更寬廣的胸懷，更高的境界。

從對老板負(fù)責(zé)向?qū)M織負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變

企業(yè)家的企業(yè)是對老板負(fù)責(zé)，祟尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠，同時(shí)企業(yè)的責(zé)任重心在上，老板是責(zé)任與權(quán)利中心，沒有建立全員責(zé)任系統(tǒng)，企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而沒有流程與專家權(quán)威。企業(yè)的企業(yè)家不是僅對老板負(fù)責(zé)，更要對組織負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)，企業(yè)的責(zé)任與權(quán)利重心在下，企業(yè)建立了全員責(zé)任體系，不僅有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而且有流程與專家權(quán)威，一出問題，全員自動擔(dān)責(zé)并協(xié)同解決問題。

一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)有時(shí)來自責(zé)任的缺失，如果大家都不擔(dān)責(zé)，一出問題找借口不講解決方法，在位不作為，企業(yè)很容易垮。為什么許多中國民營企業(yè)做不大呢?大家都認(rèn)為是對老板負(fù)責(zé)，而不是向客戶與市場負(fù)責(zé)，眼睛朝上，所以不是真正的建立組織責(zé)任體系，所謂對企業(yè)忠誠是對老板忠誠，而不是對客戶、組織忠誠，從某種意義上來說，是一個(gè)團(tuán)伙而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是一撥人而不是一個(gè)組織。

從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)變

企業(yè)家的企業(yè)，老板本質(zhì)上只是一個(gè)生意人，以養(yǎng)家糊口、發(fā)家致富，獲取并擁有財(cái)富為人生目標(biāo);企業(yè)的企業(yè)家并不將財(cái)富的獲取與擁有作為終極目標(biāo)，而是以經(jīng)營企業(yè)為終生職業(yè)，以將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長為人生價(jià)值目標(biāo)，既追求財(cái)富又不沉溺于財(cái)富的享受。

所謂上帝賦予企業(yè)家的使命就是：拼命掙錢，有節(jié)制地花錢，拼命捐錢。正如巴菲特的境界：掙了350億美元，一把扔給蓋茨的慈善基金，連名字都不留，而他自己時(shí)常到麥當(dāng)勞吃快餐，享受平民生活，玩的就是企業(yè)家追求財(cái)富的過程，最終回饋社會。企業(yè)的企業(yè)家是以做大事業(yè)為重，以過程為快樂，他不再是一個(gè)生意人，而是具有強(qiáng)烈的使命感，能為社會創(chuàng)造特殊財(cái)富的人。

企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家沒有對錯之分，創(chuàng)業(yè)時(shí)期必須是企業(yè)家的企業(yè)，要靠企業(yè)家來牽引，力量才能聚焦、決策才有速度、資源才能有效配置。但當(dāng)企業(yè)解決了基本生存問題，要持續(xù)做大做強(qiáng)時(shí)，就必須實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，誰能超越誰就成功。

為什么真正能超越的大企業(yè)就那么幾個(gè)，百分之八九十都被淘汰掉了，就是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)超越很難。對一個(gè)成功的企業(yè)家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，而是他自己，自己最大的敵人是成功的邏輯和習(xí)慣。如果是真正的企業(yè)家就一定能戰(zhàn)勝自我，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。企業(yè)和個(gè)人的命運(yùn)，其實(shí)都掌握在自已手上。