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留住優秀員工，除了錢還能靠什么？

點擊：  作者：佚名    來源：德勤咨詢  發布時間:2016-09-20 11:12:55

      學習  讓員工主導

——今年的調研顯示,每10位經理中就有8人(超過84%)認為學習是一件重要(40%)或者非常重要(44%) 的事情。

——各個級別的員工都期望他們的雇主提供動態的、自我主導的、持續的學習機會。

——盡管明顯地轉向以員工為中心的學習方式,許多公司仍提供內部主導的過時的學習平臺和靜態的學習方式。在世界范圍內,學習對于人力資源和業務經理來說仍然重要,他們努力適應那些干擾性的改變,這些改變正席卷學習型組織。(見圖1) 若干因素正促進變化,這種變化在過去一年中迅速發生。

首先,幾乎每個CEO和CHRO都表示,他們公司培養技能不夠迅速,或者培養領導者不夠深入。 在當下高度競爭的全球化經濟和競爭激烈的人才市場上,公司管理層清楚地意識到不能連續更新員工技能和迅速培養領導者的公司將無法實施他們的業務計劃。在如今的商業環境中, 無論是調動員工、吸引并留住高端人才,還是在公司實施長期的領導力計劃,學習都是一項必備技能。

第二, 無處不在、無時不通的移動設備可使員工隨時隨地進行學習。員工可以在辦公室,家里或者咖啡館學習任何主題的在線課程,也可以搜索專家視頻,甚至可以在新話題的領域獲得文憑,如數據科學。以客戶為中心的學習方式使員工取代學習和發展部門成為主導。

各個級別的員工現在意識到“學習曲線就是收入曲線”,員工們要求得到動態的并且適合個人需求和計劃的學習機會。千禧一代和其他年輕員工成長于自我主導學習的環境中。他們期望自我主導學習是工作生涯的一部分,而且如果雇主無法提供這樣的學習機會,他們將會跳槽。通過調研表明,受訪者中的30%已經將學習視為員工發展的主要動力。

許多公司還在適應這些變化的時候,一些高效率的公司抓住機會,打造一種新型學習文化氛圍,他們擯棄傳統的學習方式并在員工學習方式上進行變革。這些公司正采取新的思維模式, 從根本上重新思考在他們的業務背景下“學習” 和“發展”意味著什么。他們把員工放在新模式和新視野的中心,這種新模式將學習視為持續的而不是暫時的某項活動,將學習視為公司每個人的責任而不只是人力資源的責任(見圖2)。

為了支持這一新的思維模式,這些創新公司的學習和發展部門正采取新型的擴大化的學習模式。他們的角色不再是傳播已開發的內容, 而是幫助員工從各種內外部渠道獲取所需的學習資源,建立屬于個人的學習項目。為幫助員工“學習如何學習”,學習發展部門建立內部學習知識分享項目,開發使用便捷的門戶及視頻分享系統,促進持續學習與分享。

學習領域正發生深刻變化。傳統的學習管理系統公司正投入更多的能力,來為員工提供現代化和極具吸引力的學習體驗。新型平臺也已出現。CB Insights公司跟蹤風險投資趨勢,估計在 2015年上半年有超過30億美元資金投入于學習教育創業公司。其中近10億美元投資于企業市場的學習工具及內容開發。

投資大部分流向視頻、移動應用學習工具及內容制作。今天任何員工通過瀏覽Coursera、Udemy、Udacity 等方面任意內容供應商,即可獲取講座、課程、研討等學習所需技能。此類平臺對員工而言幾乎無成本花費,便可與相關領域專家互動交流,根據自己的需求隨時隨地想學就學。

此類技術驅動、緊貼需求的學習體驗在企業中卻不多見。企業中的學習發展部門仍在使用傳統手段。較多公司仍嘗試將外部資源整合供公司內部員工學習使用。本次調研中,調研對象認為眾多外部學習機會可影響內部發展,包括外部授權認證(32%)、開放式網絡課程(18%)以及外部自我主導學習型社交媒體(14%)。盡管市場提供了充分的選擇,61%的高管表示促進公司轉變為外向型、自我驅動的學習組織仍存在挑戰。

這一目標并非制定單個學習項目,而是塑造學習體驗。公司培訓發展部門成為“學習體驗設計師”(一個源于設計思維的術語),為員工打造具有趣味性的動態體驗經歷,并幫助員工學會學習。

圖3描述了這一全新思維模式的特點以及以此運作的學習發展部門將如何重新定位。對人力資源而言最為重要的改變在于需從用戶的日常經驗和職業目標出發考量,而非基于制度流程。首席學習官將帶領學習發展部門專家轉變為產品經理,致力于為個人學習需求未獲滿足的客戶來服務,非單純完成課程設計并要求員工參與。

組織學習的變革影響深遠,多數企業尚處于起步階段。趨勢十分明顯,企業學習部門必須幫助員工獲取內外部學習資源。若您的企業尚未啟動這一變革,則須盡快開始。

來自一線的經驗

萬事達公司正從傳統支付處理企業轉型為聯結消費者、銀行和商業并提供基礎平臺的技術型企業。盡管其業務模式在逐步演變,公司仍致力于提升組織彈性促進新產品與服務的革新。 通過運用應對新機遇和競爭威脅的業務模式, 企業正在努力培養保持警惕以及不斷推出新產品和服務的能力。公司勞動力群體中,年輕一代占比達40%以上,運用傳統的學習方法越來越難以有效挽留員工。

全球人才發展及組織效能領導者珍妮絲•彭斯, 要求其團隊革新工作方法,構建快速響應、具有彈性、個性化的學習體驗,以滿足組織及個人持續變化的需求。為此,她首先引領觀念的變革——拋棄由學習發展部門主導的、定期的課程及項目,轉變為由員工主導的、個人驅動的學習。她所領導的學習團隊不再告訴別人該學習什么,而是指導員工可以學習什么并為其提供資源、工具等供其所用,助其發展。

實現這一方式的關鍵之處在于對員工細分并了解其需求。她通過將全球人才發展 (GTD)領導者與業務領導者緊密捆綁實現這一目標。她同時授權團隊嘗試新工具、新科技,鼓勵員工不怕失敗、從失敗中快速積累經驗。鼓勵嘗試并允許失敗,促成創新文化的形成。

在探索及轉型的過程中,他們不再關注通過學習管理系統(在高績效企業中并非如此重要) 強加員工課程的傳統方式,而是轉向以移動設備支持、大量網絡學院課程、微學習、社交平臺等以員工為中心的學習方式。

在萬事達(MasterCard)運營和技術業務部門,名為Degreed的新興學習平臺應運而生。該系統可實現自我服務的職業發展,并通過賦予員工個體和相關專業人員結合內、外部多渠道的學習資源,定制自己的學習清單。文章、視頻、網絡課程、 播客和網絡研討等相互交織,形成個性化的學習體驗,幫助員工快速學習所需技能。

萬事達(MasterCard)初步推廣該學習平臺后收到了積極反饋。諸多故事展現了經理和員工都感受到該平臺能夠切實地幫助推動自己職業的發展。一位系統分析師說, “我愿意對學習工具進行更多投資,因為不管我在哪里工作,它將始終跟隨我。”隨著萬事達 (MasterCard)普及推廣該平臺,也將收到更多積極反饋。

萬事達(MasterCard)處在倡導企業家精神及授權文化的初始階段。其全球人才發展團隊作為鮮活的例子,已成為萬事達(MasterCard)整體變革有力的催化劑。

企業著手點

——牢記員工作為學習者占主導地位:負責學習的部門應深入思考如何滿足用戶的體驗。員工需要被當作是待滿足需求的客戶,而非傳統課堂中學業重壓下的學生。

——從推動到引領:以內容為中心“推動”學習方式轉變為以學習者為中心的“引領”學習方式需要在企業學習中引領文化轉變。完全拋棄對學習內容、計劃、平臺等管理控制固然并不現實,但改變傳統理念將在整個企業內帶動更為更高效的學習方式。

——采取設計思維:更少關注學習內容,更多思考學習者每月每日每時的學習體驗。

——運用技術推動員工為中心的學習體驗：移動設備、社交媒體和網絡平臺等能按需提供學習資源的技術手段是必備要素。好的系統可以輕松便捷地整合各種類型的數字化學習內容,允許學習者本人、業務經理等增加并推薦內容。公司在大規模投資建設新系統前, 應保持審慎,對于各類新興工具充分了解。

——與業務再次聯結: 人力資源部門和學習部門領導須將組織學習與業務需求緊密聯結。如此,在員工深陷各類數字化學習內容的今天,也能再次建立學習部門與員工的聯結。

——構建學習架構,支持對于發展的更為廣闊的愿景:重新審視“發展”在企業內的含義。 如這樣的愿景還不存在,則建立一個并廣泛宣傳。

——構建持續學習的架構:在員工職業發展的各個階段,將員工需要學習的內容與企業文化相結合,并提供資源、設立目標。

小結

從以公司為核心的學習方式轉變為以學習者為中心,顛覆了許多人力資源從業者長期以來所持的觀點。這一改變對員工而言更易接受,如今智能手機、社交媒體和網絡早已成為員工生活的組成部分。為此,業務、學習發展及人力資源部門領導者應積極接受這一觀念的變革,使員工成為學習的中心,運用科技及外部豐富的學習素材再造學習項目,為學習者提供更佳的學習體驗。

用設計思維營造員工體驗

——設計思維關注員工體驗,以人為中心建立流程。其運用結果是新方法、新工具直接促成員工滿意度、工作效率、工作愉悅度提升。

——人力資源部門須提升技能,轉變設計思維,關注數字化設計、移動應用設計、用戶體驗設計和行為經濟學。

——設計思維日益重要,且證實確實有效。今年調研中,最具價值的人力資源組織相比其他組織,使用設計思維的頻率高達5倍。

傳統人力資源通常以制度或流程進行人員培訓、工作績效評估、合規性制約或規范日常操作。主要以表格、操作步驟、正式培訓或課堂形式展開進行。這些方式固然起到一定作用,但考慮員工每天被各類郵件、短信、會議及工作包圍,往往效果有限。5三分之二的企業認為復雜性阻礙公司成功,成為工作效率提升的瓶頸。這或許解釋了今年全球人力資本趨勢調研中79%的高管認為設計思維重要或非常重要。(圖1)

設計思維賦予人力資源新角色,將人力資源部門從一個“流程設計者”轉變為“體驗設計師”。它使人力資源部門重新思考工作的方方面面,包括:工作環境、員工互動方式、經理工作方式以及公司如何進行人員的選用育留。 某位CHRO稱自己為“首席員工體驗官”,恰當地揭示了這一新趨勢。

簡單來說,設計思維就是專注人和體驗,而非流程。設計思維的核心為設計者須充分研究工作中的人,研究“個體”和“特點”,了解人群分布、工作環境及挑戰。通過快速判斷、測試判斷進而形成整體理解、開發數字化工具及解決方案。

應用設計思維需要人力資源部門回答以下問題:良好的員工體驗是怎樣的?在所有工作中, 如何提升合作與學習?如何運用定位功能的移動設備提升員工效率?如何提供員工簡明的選項,幫助其快速選擇?

許多公司開始廣泛使用設計思維。例如美國通用電氣公司將簡化作為核心戰略之一。通用電氣運用設計思維,基于簡化模型進行績效管理,運用手機應用進行目標管理、協作等。通用電氣也將該方法拓展于產品開發,指導經理如何幫助團隊“做的更少”而“關注更多”。

設計思維依托行為經濟學。許多人力資源管理操作可被“智能選擇”代替,運用行為經濟學的準則激發更佳選擇。例如,在為員工提供福利計劃時,應該給其10個選擇嗎?3個選擇是否能促成更佳結果?諸如此類的“選擇架構”可以使工作之于員工更為容易而富樂趣,并提升員工的參與度。

是否運用設計思維將對公司的整體認知形象造成巨大影響。以招聘為例,人才委員會發現如一半以上的應聘者在求職申請過程中感覺困難, 將對公司的產品及服務產生消極印象。Zappos和其他公司通過設計應聘者體驗,幫助應聘者快速尋找合適的職位并完成申請過程,以此吸引高績效人才。

市場中也有公司運用設計思維提升員工學習。 德克斯(Deckers)、雀巢(Nestle)和高通 (Qualcomm)都采用設計思維開發高度創新、體驗式學習項目。體驗式學習以個人及其工作背景為基礎,而非以培訓師為中心。此類學習項目更具參與性及啟發性,更有利于所學技能的保持。此外,此類學習項目并不高度依賴在線學習系統,但可以運用新技術來促進持續學習。

本次調研顯示,公司越重視設計思維,便越傾向于接受該模式。年增長率在10%及以上的公司認為已經做好準備采用設計思維的比例是相對發展緩慢公司的2倍。

運用設計思維開發的新型數字化工具,使人力資源日常工作更簡單便利,大大提升員工體驗。澳大利亞和新西蘭銀行集團(Australia and New Zealand Banking Group Limited)開發了一款便捷的移動應用,幫助員工管理出勤、福利、假期及互動合作。杜邦(DuPont)根據員工體驗,重新設計其在線人力資源部門,大幅節省員工在日常人力資源流程上所需時間 。Adobe、Autodesk及紐約人壽(New York Life)等公司,將設計思維廣泛運用于招聘、學習、績效管理和員工輔導等各人力資源領域。

有些公司根據員工基礎資料了解不同類別員工的特定需求。某家澳大利亞政府機構在重新設計人力資源部門時,考慮了八種員工角色。該機構發現在45,000名員工中有27,000名遠程工作員工無法使用公司內部IT功能。通過小組訪談及深度調研,該機構對不同角色員工在溝通、合作、知識管理和員工自助等方面總結了出乎意料但切合實際的發現。對遠程工作員工而言,日常最大障礙在于無法運用其自身的技術設備獲取工作計劃、提交休假申請或預訂工裝。這些發現有效指導系統功能設計。

越來越多的企業開始廣泛接受設計思維,在今年調研的諸多方面我們印證了這一趨勢,包括:

——組織設計,在重塑組織架構及崗位設計時運用設計思維。

——員工敬業度,調研顯示通過運用設計思維, 使工作更簡便、高效、富有成就感及滿足感,進而提升員工敬業度。

——學習,設計思維以用戶體驗為核心,促成全新的自我主導的學習體驗。

——分析,數據分析和設計思維相結合,為員工提供更佳的解決方案。

——人力資源技能,基于數字化、移動應用、行為經濟學、人工智能及用戶體驗設計的技能提升。

——數字化人力資源,運用設計思維對于開發新的數字化工具,使工作更為容易更加美好至關重要。

成功的公司不斷探尋如何提高顧客體驗,以及如何與競爭對手形成差異,人力資源部門也可用同樣的方法著力提升員工體驗。設計思維同樣對辦公場所、系統、流程等各類商業元素造成變革,但其核心則始終圍繞“人”。

近期,喬恩·克羅(Jon Kollo)在一篇發表于《哈佛商業評論》的文章中寫道,人在與各類技術及復雜系統交互時,需要簡潔、直觀、愉快的體驗。因為“設計帶有情感”。“設計在商業道路上驅動更為人性化的方式”,從而使得工作場合對于現在及潛在員工更具吸引力。

成功的設計思維包含對人類行為的理解。如何激勵員工?員工如何看待自己?員工重視什么?員工如何以特定的工作行為展現其價值取向?尋求問題的答案,人力資源團隊無須從零開始,往往能在組織內部獲得啟發。

來自一線的經驗 澳洲電信(Telstra)是澳大利亞領先的電信和信息服務公司。澳洲電信(Telstra)提供各種通訊服務,在各類電信市場中參與競爭。如同其他電信公司一樣,澳洲電信(Telstra)每年雇傭上千名員工。新員工入職后須學習許多紛繁復雜的內容,包括系統、產品、價格策略和工作方式等,因而離職率和敬業度歷來是管理挑戰。 為應對這一戰略性問題,澳洲電信(Telstra)運用設計思維為所有員工設計全新的“90天”入職體驗,并為高管設計個性化入職體驗項目。 這一過程包括:

——焦點問題:與領導者進行“問題發現訪談”, 明確管理挑戰,設立項目目標。

——調研:與員工、人力資源部門、經理進行訪談及小組會議,探尋員工入職后前90天體驗中的挑戰和需求。

——綜合:將調研發現與人員數據、離職數據等綜合分析比較,甄別可以顯著提高員工“愉悅感”的關鍵因素及工作領域。

——模型:建立精度相對較低的工具及方案,并進行反復測試及改良,累積經驗教訓。

——視覺化:以人物為要素,用引人入勝的方式描述入職體驗,引入領導者等角色,提升整體設計參與感。

通過設計思維,澳洲電信(Telstra)對于員工在入職后前90天中的主要問題、需求及挑戰取得重要發現。研究表明在入職后的90天中,相對成功的員工在企業中的整體績效更優。基于這個發現,澳洲電信(Telstra)在四個方面優化設計了員工入職流程:

——參與:個性化體驗,對于如何快速融入公司給予簡單清晰的指導

——學習:提供時間與空間,讓員工快速學習

——貢獻:提供指導、支持、訓練提高勞動效率

——成長:提供認可,鼓勵成就,激勵持續成長

該項目取得了良好的效果:整體生產力提升、 員工承諾度提高、新員工快速融入公司。

澳洲電信(Telstra)充分認可設計思維的作用, 已將其運用于領導力發展、人力資源服務體驗、變革管理及各類員工發展項目中。

企業著手點——人力資源學習設計思維理念:人力資源部門從“流程設計”轉變為“以人為本的設計”。 融入員工工作場景并觀察其行為。基于觀察后的發現,設計人才方案與流程,提高創造力、激發參與感與滿意度,同時對員工展開培訓并提供相應的人力服務。

——從客戶體驗入手學習設計思維:許多公司運用設計思維開發客戶服務項目。人力資源部門應該參觀優秀的零售店、餐館或大學。通過人力資源領域外的體驗及了解,可進一步將這些好的實例運用于人力資源設計。

——模型、試點、檢測并學習:通過新項目建立相應模型,在小范圍試點。通過研究試點對象的偏好,人力資源部門可以極大地改善員工體驗。

小結人力資源部門領導者聚焦于人,設計更為高效的人力資源解決方案。若運用得當,設計思維將成為一套嚴謹的問題解決方法。設計思維對人力資源部門而言, 意味著運用新科技新方法重塑公司工作方式,提升員工互動及積極體驗。

成功地運用設計思維,可促成良性循環,提高員工滿意度、參與感及公司整體生產率。當人力資源部門轉變為設計師的全新角色時,人力資源部門領導者應當思考:在重塑員工體驗的過程中,人力資源部門將如何引領這一變革?人力資源部門如何塑造員工體驗,并廣泛涵蓋包括員工、求職候選人、校園潛在招聘對象等各個層面?此外,人力資源部門如何在公司中推進提升組織整體設計能力?

員工敬業度永不停息

——員工敬業度是企業各級別領導者,尤其是首席執行官不可回避的重要問題,僅僅每年簡單地回顧一次是遠遠不夠的。

——盡管已經出現了許多可以定期評估員工敬業度的工具,但是仍然有64%的企業僅僅開展員工敬業度的年度評估。

——企業管理者和領導者們現在要對員工敬業度負責,但是人力資源部門應該要主動采用正確的工具為業務領導者提供一系列的數據幫助,來進行決策、推廣聆聽員工的文化,以及確保獎勵制度與員工敬業度和員工保留的目標相一致。

員工敬業度與企業文化一樣成為首席執行官層面關注的問題。企業正在爭取贏得“最佳工作環境”的稱號,并小心地監督社交媒體的反饋。設計良好的工作環境、提供靈活福利以及建立優秀的企業文化方面的競爭日趨激烈,企業在積極促進更高的員工敬業度。將近九成的企業(85%)認為敬業度重要(38%)或十分重要(48%)(參見圖1)。

在企業文化章節里,我們定義了企業文化與敬業度之間的聯系和區別。企業文化是“工作的方式”,而敬業度則是“員工對工作方式的看法”。敬業度是工作場所生活的一個方面,是能夠并且的確應該積極持續地受到監督。敬業度關乎于組織的未來,是測量企業健康狀況的重要指標,同時也是解決潛在問題和了解員工對變革的支持程度的重要窗口。

關于敬業度有三個因素非常重要。首先,對于千禧一代人才的競爭非常激烈,千禧一代的員工對企業的忠誠度相比之前要低很多。其次, 企業需要通過技術或其他特殊技能持續吸引員工。最后,目前企業的雇主品牌是開放而透明的,應聘者可以輕易地識別一家企業是否擁有良好的工作氛圍。

人力資源部門在員工敬業度方面承擔的角色也在發生改變。今天,我們發現“首席學習官”負責員工敬業度,而高管們被賦予了“首席員工意見傾聽官”之類的頭銜。這些新頭銜表明了敬業度問題變得更加廣泛,更加深入到人力資源管理的方方面面。

許多企業仍然在實行一些員工敬業度問卷調查。64%的受訪高管反饋他們的企業通過問卷調研員工敬業度。但是許多傳統的敬業度模型已經落伍,將問題復雜化。解決如今的敬業度問題需要更好地了解一個高度包容和授權的工作氛圍是什么樣的。

今天的勞動力要比以往任何時候都要更加多元化。企業必須管理好多達五個代際的員工、分布式的全球團隊、以及不同性別、種族、文化甚至性別取向的混合體。員工類型也非常多樣,包括全職、兼職在家里工作,以及通過第三方雇傭等等。盡管員工類型非常多樣化,調查發現僅有11%的企業擁有高度包容的工作環境,而高達47%的企業由于文化上的障礙,拒絕使用兼職員工。只有4%的受訪企業相信他們可以在工作中順利地協調千禧一代與其他代際的員工之間的關系。

這在一個萬事可能隨時改變的工作環境中是遠遠不夠的。員工的需求在變化。現在的員工非常注重靈活性、創造性和工作的意義。企業的組織架構也在變化，更加強調團隊授權和團隊領導力。企業都在努力尋找自己所需的領導者時,已越來越依賴新的授權型、支持型和更加開放型的領導者。

職業生涯的本質也在發生變化。過去,企業會在員工身上投入很多,希望他們能夠長期為企業服務并在可預見的未來里見證他們自己的成長。今天,由于員工經常更換工作,雇主必須提供更快的、更以人為本、更有規律的發展通道,為員工提供更多的晉升途徑和工具來對其職業生涯進行自我管理。

敬業度是企業站在員工角度前瞻性解決問題能力的晴雨表。我們的調研清晰表明,當員工在工作時感受到被授權和主人翁精神時,他們的敬業度會顯著上升。

企業正在適應員工與雇主之間的新型的、暗示的社會契約關系——雇員可以隨時在網上輕松獲取新工作和新公司的信息。這個新的現實迫使雇主將員工看作是“志愿者”,并且時常要考慮如何使工作變得更有意義和更具回報性。畢竟,在當今這個社交招聘媒體(如領英)活躍的世界里,員工們時時刻刻都在尋覓新機會。

敬業度同樣需要采取一種“永不停息”的方式。幸運的是,評估員工敬業度的新型解決方案已經開始出現在市場上。新一代的傾向調查工具和開放式匿名反饋系統讓員工可以實時評價管理者和高管。這些工具的運用創造了一個真實的“傾聽環境”,并幫助領導者深度洞察企業里哪些可行，哪些不可行。

這種“永不停息”的基于反饋的新趨勢正在迅速發展,并且打亂了傳統的衡量和管理員工敬業度的方式。許多企業正在通過聆聽員工意見、 嘗試新方法、主動解決運營問題等方式來適應更加復雜的員工需求。

——一家全球性的咖啡和食品服務零售商正在征求員工的匿名反饋。通過這些反饋公司發現公司的免下車外帶窗口經常人手不足,員工被迫在不同的客戶之間來回穿行,這在增加壓力和額外工作的同時使服務質量下降。一名商店經理設置了專門的外帶窗口負責人,戲劇性地提升了員工敬業度和效率,而公司的其他部門也爭相效仿。

——一家軟件企業的高管每周都要問他的銷售團隊一個非常簡單的問題:“你這周工作開心嗎?如何才能讓工作變得更好?”員工們每周都會提供改進工作的建議。這名高管聲稱他能根據每周五收到的反饋準確地預測下周的銷售情況。

——一家公共電力公司在遭遇大面積的供電中斷后,查看了員工反饋和敬業度調查數據,發現如果他們能及時掌握員工反饋,供電中斷問題完全可以被預測(并被避免)。如今, 該公司已采用實時文字分析工具來獲取該區域一線員工的反饋。

正如Yelp,Glassdoor和TripAdvisor等公司在企業外部世界提供反饋信息一樣,這些例子都表明企業也開始在公司內部提供開放的反饋系統。 然而并不是所有的公司都加入了這種轉變。將近五分之一的受訪高管(18%)聲稱他們的公司完全沒有正式地衡量員工的敬業度。另有 54%的高管表示他們還沒準備好采用一種持續運轉的反饋方式。只有8%的高管表示他們至少每月都進行員工敬業度衡量。

僅僅衡量員工敬業度是不夠的。敬業度、員工保留和生產力是復雜而相互影響的問題。今天的員工因為工作太多而不堪重負,企業管理者也面臨創建合適的工作氛圍的壓力,人力資源部門也在嘗試建立幸福感以及工作與生活平衡的機制,而企業本身也正在嘗試更多的關注客戶。敬業度的任務不僅僅是簡單地羅列指標, 而是更廣泛、更重要的挑戰,即建立一個“極具吸引力”的組織。

幾乎工作中發生的所有事情都會對員工的敬業度有著直接影響：輔導和評估員工的方式、工作環境和工作中使用的工具、員工成長和發展的機會,以及員工與管理者、同事的關系等等。對敬業度的傳統定義要擴充,包含五個關鍵因素:有意義的工作、實踐管理、積極的工作氛圍、員工成長機會和對領導層的信任。

最后,許多類似于“使命”、“價值觀”、“對社會的貢獻”等話題正在極大地促進敬業度問題的發展。確實,員工在選擇雇主時,對“企業文化”和“職業生涯發展”因素的關注兩倍于“薪酬福利”因素。這也是為什么企業文化和工作環境會成為雇主品牌和員工熱情的新動力。新的“ 聆聽”模式必需伴隨領導力的使命和價值觀。 無論一家企業整體上面臨著什么問題,賦予員工使命感就會對員工產生強大的吸引力。

來自一線的經驗

快速貸款公司(Quicken Loans)是美國最大的家庭貸款服務提供商,年銷售超過28億美元。速貸公司從事著金融服務領域里面最傳統的生意,但是通過領導者關注、員工制度和創新工作氛圍三者相結合,該公司從2012年起連續3年被福布斯評為最佳工作場所前100強。快速貸款公司 (Quicken Loans)是如何做到的呢?

快速貸款公司(Quicken Loans)將員工敬業度視作提供卓越客戶服務戰略的核心要素。公司首席執行官比爾•愛默生親自負責擇取敬業度問題并提出解決方案,以及與人力資源負責人一起,保持員工敬業度在行業中的最高水平。

公司的主要工具之一就是一本被稱為“速貸 ISMs”的美麗的彩色圖書。ISMs就是包含了每一項公司決策的、通俗易懂的原則和案例,并用通俗的藝術形式展現出來。例如:“每個客戶、不論何時、沒有例外、沒有借口”;“專注于尋找更好的方法”;“接受之前可能會有100次拒絕”以及“忽略噪音”。通過故事和案例來闡述企業原則的方式讓員工感受到被賦予為客戶做正確事情的權利。

快速貸款公司(Quicken Loans)位于底特律,但是公司的辦公室感覺像是一個高科技創業中心。 開放的辦公室、明亮的色彩和許多靈活的辦公區域讓員工感受到了被授權、團結協作和回報。公司的辦公區域被精心設計過,讓人覺得有點像外面的街道,但是噪音很少而富有樂趣。速貸公司人力資源主管兼dPOP!辦公區域設計公司CEO梅麗莎•普萊斯負責設計了快速貸款公司(Quicken Loans)的辦公環境,她非常注重員工的反饋及開放性。她說:“我們需要員工的反饋,并且馬上行動起來。這會使我們收到更多反饋,并且讓工作環境更加融洽”。

公司同時還為員工提供兒童保育、健身課程、 小零食以及許多其他雇主通常不提供的便利設施。團隊成員可在紀念日、生日及假期從高管那里獲得祝福,而且公司還會給予需要額外出差見客戶的員工游戲券、現金和免費的旅行等。公司首席執行官愛默生甚至把自己的私人電話號碼都告訴給公司員工。

快速貸款公司(Quicken Loans)的例子清晰地說明不見得一定是位于硅谷的快速發展的高科技公司才能創造出令人稱贊的高度敬業的工作場所。

企業著手點

——重新定義敬業度:敬業度不僅僅是把企業改造成一個良好的工作環境。它同時也意味著在團隊和個人層面上加強員工對工作的熱愛。

——創造激情、有意義和使命感的氛圍:免費的食品和乒乓球桌只是用來娛樂,但是能成功調動員工積極性的企業都會專注于在員工中推動有意義的、極具目標性的和充滿激情的工作氛圍。

——注重所有三個層面:必須從企業、團隊、和個人三個層面上創造、衡量和監控敬業度。

——將薪酬和敬業度關聯起來:管理者們必須將提升團隊敬業度作為自己的首要任務之一。 將團隊領導者的報酬和團隊成員的敬業度關聯起來,才能傳遞一個強有力的信號從而推動對敬業度的責任感。

——考慮“在職”調查:許多企業會在員工離職的時候進行“離職調查”來詢問員工離開的原因。同樣地,可以通過“在職調查”的方法來了解員工留在公司的原因。

——最終檢查:提升敬業度的努力是否一直在進行?可能對于人力資源部門最大的挑戰在于如何轉變思想,將傳統的一年一度的敬業度調研轉變為“永不停息”,持續聆聽進行監控的方式。

小結

敬業度不僅僅是人力資源部門的問題,更是整個管理團隊的問題。優秀企業都在主動改善員工的敬業度:他們一直在問自己,為什么員工愿意承諾在企業工作,以及自己能做些什么讓企業變得更具有吸引力。問卷調查可能在確定敬業度水平方面很重要,但是敬業度問題最終還是會回到如何在開放的人才經濟中持續增加企業的吸引力上面來。

敬業度不應該是被動應對,而應該主動出擊。提升敬業度的努力應該通過廣泛的數據應用和業務領導人的分析“永不停息”。人力資源部門同樣也需要主動參與到提升敬業度的工作之中。優秀的企業已經將此設定為目標并且收獲了成果;所有希望員工隊伍充滿激情的企業都應該效仿這些做法。