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　　智庫首席專家楊志剛引言：近日在上海西郊度假酒店，與中國整形界“V風格”倡導者馮斌醫師共進早餐，談及醫生創業模式，一個接一個“醫生集團”宣布成立，讓醫療圈熱鬧異常。無論是在體制內還是體制外，創業這個詞，總能撩撥起一些人心中原始的沖動，當然也包括醫生。然而醫生集團的創建勢頭看似風起云涌，但實際上有勇氣去嘗試的仍不多。從根上分析，這些創業的醫生大多是一些體制內成功的醫生利用業余時間所進行的“二次創業”，體制外醫生集團就目前來看仍然未構成大的氣候，但令人期待。

　　馮斌是北京和諧醫美院長，中國醫師協會美容與整形醫師協會會員，中國醫科大學臨床醫學專業，從事外科整形20余年，憑借豐富的臨床手術經驗和精湛的整形技術多次受邀出席國內外醫學美容交流高峰論壇。為全球多個國家和地區成功實施3萬例整形手術，其首創的自體脂肪移植等專利技術不僅填補國內技術空白，更引起國際醫學美容領域廣泛關注，并在面部精琢、全身美塑和胸部美化項目領域位居先鋒，擅長面部和全身各部位精細吸脂、凹陷處自體脂肪填充、吸脂失敗修復、微創豐胸、微創雙眼皮、微創隆鼻等項目。

　　在我所接觸的大部分創業醫生看來，馮斌算是醫生自由執業之路的成功樣板。根據業內專家的觀點，這或許更是中國醫生獨立創業探索者的一個縮影，醫生自由執業，實現從“單位人”到“社會人”的轉變，這才是醫改成功的關鍵所在。馮斌送2009年榮獲中國醫療衛生行業影響力百強杰出人物，2010年被中國醫師學會授予“中國整形美容產業20年風云人物大獎”，2014榮獲中國國際大醫美論壇特聘講師 2014年榮獲中國健康美容領域投資價值品牌。

　　智庫從醫生集團的定義出發，深入分析了醫生集團出現的原因、發展面臨的困境，并提出醫生集團未來發展壯大的幾點核心要素。

　　一、醫生集團是什么?

　　醫生集團，即多個醫生團隊組成的聯盟或組織機構，按照海外市場標準，也可稱為“醫生執業團體”或“醫生執業組織”，英文譯為“Medical Group or Physician Group”。“醫生集團”既可以屬于醫院，也可以是獨立的醫生組織，一般是獨立法人機構，以股份制、合伙制運作。2015年9月，在國家衛計委主持召開的醫生集團研討會上，與會專家和監管層形成的基本定義，包含如下三個基本要素：1、必須以醫生為主體;2、起碼是兩名以上醫生組成;3、一定是一個實業主體。醫生集團的本質是醫生團體執業，相對于獨立執業而言。在團體執業下，醫生之間共同計算收入和成本，共同承擔損失和醫療風險，共享設施設備和患者資源。

　　醫生集團的開創者是1863年創辦的梅奧診所，目前在美國已經很普遍，據美國醫療協會2012年報告統計，高達83%的醫生加入了“醫生集團”，SK&A公司2015年1月統計報告則稱，超過20人以上的醫生集團達到2936個。

　　在多方面因素促進下，國內已經涌現出了多個醫生集團，分布在不同模式、不同病種。根據基本屬性的不同，我們將國內醫生集團劃分為兩個維度、四個大類：1、單?？坪投鄬？疲焊鶕t生集團覆蓋專科領域是否單一，劃分為單?？坪投鄬？?span lang="EN-US">(乃至于平臺型)醫生集團;2、體制內和體制外：體制內醫生集團是指醫生尚未完全脫離體制，仍保留公立醫院編制，僅利用業余時間參與醫生集團工作，體制外則是徹底脫離公立醫院體系的醫生組建而成的醫生集團。因此，醫生集團可劃分為體制內單?？?、體制內多專科、體制外單?？?、體制外多?？扑膫€大類。

　　二、醫生集團出現的原因是什么?

　　醫生集團方興未艾，百花齊放。隨著國家分級診療政策和醫師多點執業政策的落實，醫生集團面臨歷史性的發展機遇期，不同創業醫生通過不同的運營模式和資源切入點，有望形成不同的發展路徑。最終何去何從，將是保險公司、患者、醫療服務提供者三方博弈的結果，其背后的深層次原因主要有：(1)醫療專科和技術越來越細分，在涉多學科甚至全科醫療服務方面，單個醫生的力量有限;(2)高額診療配套設施投入、病人獲取、醫保對接成本高，獨立職業者之間競爭激烈，財務壓力大，聯合起來則可以共享技術設備和資源;(3)醫生集團在保費收入和醫療責任險等方面談判更有優勢;(4)脫離行政運營，醫生集團醫生話語權提高，可以根據自己情況決定收入分配，相比受聘醫院，加入醫生集團收入有所提高。從利益相關者角度分析，醫生集團對醫生而言，自身的價值將得到最大程度的尊重和體現;對于患者而言，意味著在家門口就能得到最優質的醫療服務;而對于醫療機構而言，則有益于開展各種先進的技術合作，可謂一箭三雕，合作三贏。

　　醫生集團的概念在2016年被炒得火熱，從南到北，各種體制內和體制外的醫生集團或工作室，每月都有新面孔出現。作為公立醫院獨大而民營醫院口碑不佳的一種補充，成員主要來自三甲醫院專家的醫生集團自然被寄予厚望。醫生希望能獲得更多經濟回報、更寬松的工作環境和更自由的職業空間，患者則希望市場有更多優質醫療服務選擇，投資方認為這是一個巨大機遇，可以體現醫改中醫療市場化的方向。

　　三、醫生集團發展面臨哪些困境?

　　新事物的成長不會一帆風順，雖然國家在政策上，對醫生多點執業甚至自由執業，都提供政策保障，但公立醫院的心態必定是微妙而糾結的;其次，市場上并沒有成熟的第三方檢驗、影像和醫療管理機構給醫生集團提供支持，需要有全面機制來減少執業風險和醫患糾紛。更重要的是，長期庇護在公立醫院金字招牌下，即使是專家也沒有個人品牌，加入醫生集團后，影響力立刻大幅縮水;缺少醫保支持，醫生集團只能瞄準少數高端自費人群或者自費意愿強的疾病;因為患者對公立醫院的長期依賴和對民營醫療的不信任，醫生集團的患者源不少還是來自公立醫院分流，短期內還無法形成自我造血能力。所以盡管醫生集團雷聲很大，目前也就張強、林鋒、萬峰等少數具有較高知名度，而善于自媒體營銷的醫生開端還不錯。

　　如果醫生集團把希望完全寄予體制開放，想通過政策托底扶持或者依靠高明醫術來慢慢完成自身積累，必然耗時費力，浪費了移動互聯網時代的巨大紅利的同時，也忽略了一個強有力的同盟軍—移動醫療。

　　四、醫生集團如何才能發展壯大?

　　相對于公立醫院成熟精密的醫療體系，醫生集團必然只能走輕資產路線，切入診療技術含量高的環節，瞄準支付能力強、服務體驗要求高的患者，通過技術、服務和協作來跟公立醫院區分。從美國的醫療實踐來看，移動醫療最大的用戶就是中小型的醫療診所，雙方的合作有力地降低了醫療成本和提高了患者的滿意度，使得醫生能專心行醫。移動醫療是醫療去中心化的結果，反過來又會促進醫療的去中心化—即大量的自由執業醫生或醫生集團的出現。

　　真正能生存下來的醫生集團將具備幾個基本前提：第一，必須與產權改革相關，有更多民營醫院成為自由執業的平臺和場所;第二，醫生必須自由執業，并不斷創新與醫院合作的模式;第三，醫?；蛘吒叨酸t療保險必須支持醫生集團在服務上的創新，從支付模式上支持創新;第四，的確以患者為中心，解決了患者的痛點。而患者是否認可，這是最終的試金石。

　　從醫生集團本身分析，要發展壯大必須具備如下核心要素：

　　1、技術水平：在專科內的醫生技術能力，對新型臨床技術的掌握和差異化高端診療服務能力，同時在公立醫院積累的學術功底也可成為醫生集團初期的患者吸引力主要來源;

　　2、人才結構：醫生作為醫生集團的創立者和所有者，在肩負臨床診療的同時還要承擔醫生集團的運營、管理，而這并非大多數優秀醫生的強項。如何在醫生集團管理架構中引入醫療運營管理者，是其未來持續發展的重要影響因素;

　　3、管理制度：醫生集團的學術基礎和患者吸引力往往建立在數位甚至一位醫生身上，而管理團隊之間的穩固性、決策機制、權責分配都是影響運營效率的要素;

　　4、商業模式：順應醫生資源配置的趨勢是醫生集團的存在基礎，而如何構建合理的商業模式，充分挖掘互聯網+帶來的行業重構和對接商業保險等支付端，是決定醫生集團能否高效將自身技術變現，實現收入持續增長的關鍵;

　　5、擴張能力：能否吸納更多醫生或覆蓋更多病種，實現多維度擴張。

　　智庫認為，隨著社會、信息和技術的發展和國民服務需求多元化，醫生集團將在管理、運營、服務方面不斷優化，充分實現醫療資源的最優配置和高效利用。醫生集團同樣會跟公立醫院一樣產生“三甲”級品牌，互聯網的充分利用將提高醫生集團的影響力和服務效率，醫生集團也會建立自己的“HIS”級系統，實現各個環節的信息化和標準化，可以盤活患者沉積的數據，利用數據指導醫療服務;隨著公眾健康意識的提高，加之醫生集團模式特殊性，醫生集團在健康管理方面具有更大的靈活性。

　　五、美國醫生集團發展現狀怎樣?　　美國的醫生集團已經衍生出了多種業態：

　　1、無壁壘醫生集團(group practice without walls)：開放程度最高的醫生集團模式，這類醫生集團的會員仍然可以維持獨立診所，但需要和其他會員共享醫療從業數據，以此建立業務交流和運營增效機制。

　　2、獨立醫師協會：可分為排他性和非排他性兩類，醫師或執業團體形成聯合會的模式，以參會者與協會的簽約來約定雙方的權利義務，會員在統一的聯合給付合約下保持一定獨立性運營。

　　3、單一專科醫生集團：起源于同一領域的專科醫師聯合執業，可以為醫生提供更加專業的業務和運營支持，共享患者資源。

　　4、綜合多專科醫生集團：具有多個專科領域診療能力，經過不斷并購擴張可以成為大型醫療集團如梅奧診所、克利夫蘭診所等。

　　5、醫師-醫院組織(PHO)：醫師和醫院在同一組織架構下，但彼此具有清晰的界限，PHO代表雙方與保險機構談判獲得資金來源。

　　6、管理服務組織(MSO)等泛運營模式：一般是醫院或PHO下開設的醫療運營支持組織，能夠為醫生集團運行提供運營管理服務。

　　經過多年發展，美國已經形成了多個上市的大型醫生集團，其中諸如凱撒醫療集團等已經發展成為數百萬會員的大型醫療集團。我們認為，不同模式的醫生集團為其發展提供了多樣化的路徑選擇，且不同模式下對于醫生專業發揮、支付對接、合作醫療等具有差異化的特點。且醫生集團具有發展模式的兼容性，隨著規模不斷擴張，逐步投入實體醫院業務后，可以發展為大型連鎖醫療集團。在綜合性醫生集團中，凱撒集團起步于為船廠工人提供醫療服務，經過多次擴張和會員、病種覆蓋的不斷增長，已成長為美國最大的醫療集團之一。