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      在20世紀90年代，雅虎市值超過1250億美元。如今，雅虎的核心資產(chǎn)以48億美元的價格被賣給了美國電信巨頭威瑞森。這標志著一個時代的謝幕：曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)王者——雅虎，已經(jīng)衰落了。中國互聯(lián)網(wǎng)公司應該思考，如何避免步雅虎后塵

雅虎衰落的原因主要有以下三個：

1.定位模糊迷失方向

2.缺少對趨勢的前瞻性判斷

3.創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經(jīng)理人的短視

是時候和雅虎說再見了。

美國電信運營商Verison已正式宣布以48.3億美元收購了美國雅虎的核心資產(chǎn)。新聞、搜索、郵箱，這些曾經(jīng)奠定雅虎互聯(lián)網(wǎng)地位的武器，現(xiàn)在成了它的墓志銘。

在許多人眼里，雅虎已經(jīng)“死”了很久?！度A爾街日報》、《紐約時報》喜歡用“老爺車”、“生銹的銅管”來調(diào)侃這家公司，脫口秀主持人稱之為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的泰坦尼克”，而那些對雅虎失去耐心的華爾街投資人和分析師們， 恨不得在榨干它的最后一滴血后親手把它送進墳墓。

從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時雅虎跌去90%的市值開始，關(guān)于雅虎何時會死，以什么樣的方式死的討論就沒有停過。尤其是當它連續(xù)錯過了之后的幾輪“大潮”：搜索、視頻、社交網(wǎng)絡、移動互聯(lián)網(wǎng)之后，幾乎沒有人再相信，這個遲暮的巨人還能上演王者歸來的戲碼。

即便如此，這家?guī)缀跖c互聯(lián)網(wǎng)一同成長起來的公司，在過去16年一直在試圖走出泥潭。從第一任外部聘用的CEO蒂姆·庫格爾（Tim Koogle）到接任者特里•塞梅爾(Terry Semel)，從短暫回歸的楊致遠，再到“鐵娘子”卡羅爾·巴茨（Carol Bartz），“救火隊員”們都在用自己篤定的方式拯救雅虎。

四年前上任，來自Google的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)一度被認為會成為那個“拯救者”。

她的確給這臺老邁的機器增添了不少活力：大規(guī)模縮減產(chǎn)品線，重新聚焦自己擅長的事；從零開始通過大量收購進軍社交和移動領(lǐng)域，移動廣告收入一度超越了Twitter；以及最為重要也是最艱難的部分，在公司內(nèi)部推動建立分享、創(chuàng)新的企業(yè)文化。

當然，梅耶爾的實驗相當于“刮骨療毒”，也同時帶來了目標不清、新老團隊沖突、企業(yè)文化混亂等一系列副作用。加上雅虎多年的頑疾和來自華爾街的壓力，她也不可避免地成為了“又一個沒能拯救雅虎的笨蛋”。

雅虎還留下了不少“遺產(chǎn)”：雅虎日本是當?shù)刈钯嶅X的公司之一；它在2005年對阿里巴巴10億美元的投資，已經(jīng)變成了價值超過400億美元的股票，相當于整個美國雅虎估值的8倍。

雅虎還帶動了新浪、網(wǎng)易、搜狐等一批當年門戶網(wǎng)絡模式效仿者們的成功，曾經(jīng)是許多中國互聯(lián)網(wǎng)公司學習的對象。

它的衰落，對于許多中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是一次絕佳的觀察樣本。

1定位模糊迷失方向

有一個問題一直沒有在雅虎內(nèi)部達成共識：它到底是一家媒體公司，還是一家技術(shù)公司？實際上，過去十幾年時間里，它一直在這兩個定位中搖擺。

在公司創(chuàng)立的頭十年，雅虎是一家徹徹底底的媒體公司。通過為用戶提供免費的互聯(lián)網(wǎng)信息檢索，雅虎成為了整個互聯(lián)網(wǎng)的“出水口”，憑借巨大的流量，吸引強生、雀巢、通用汽車這樣的廣告主在其主頁上投放品牌廣告，雅虎幾乎統(tǒng)治了那個時代的互聯(lián)網(wǎng)廣告。

提供“內(nèi)容”，吸引“流量”，用“品牌廣告”變現(xiàn)——雅虎這臺巨大的賺錢機器在這幾年高速運轉(zhuǎn)，而當同類網(wǎng)站越來越多形成分流時，雅虎就從外部購買流量。比如雅虎曾花費50億美元收購當時互聯(lián)網(wǎng)上流量大戶Broadcast.com公司。

在互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，新任CEO，來自傳媒集團華納兄弟的特里•塞梅爾更是延續(xù)和發(fā)展了這種媒體運作思路，通過分類廣告和增值服務減少對品牌廣告的依賴，而對于顛覆性的新技術(shù)——比如搜索引擎技術(shù)缺乏足夠的重視。等到塞梅爾醒悟過來時，那個叫Google的小公司已經(jīng)不可阻擋。

媒體業(yè)務讓雅虎度過了“黃金十年”，同時它看到了以搜索引擎為代表的創(chuàng)新技術(shù)將會對自己產(chǎn)生的沖擊。于是，以卡羅爾•巴茨為代表的繼任者堅持，通過大刀闊斧的改革，把雅虎變成一家技術(shù)公司可解決增長的瓶頸。

巴茨任性地關(guān)閉了一些她認為的“邊緣”業(yè)務，包括在線視頻分銷及廣告業(yè)務Maven Networks、個人主頁服務商GeoCities，同時進行大規(guī)模的業(yè)務重組，導致了雅虎公司歷史上最嚴重的人才流失，一些“元老級別”的工程師和管理者在這段時間紛紛出走，直接導致了雅虎在未來幾年的持續(xù)動蕩。巴茨的努力最終把雅虎引向了另一個深淵。

巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術(shù)公司的CEO都拒絕承認一個事實：雅虎從來都不是一家技術(shù)公司。

“雅虎崇尚傳統(tǒng)媒體的那種手工編輯工作而不是用計算機自動處理信息。”吳軍在《浪潮之巔》關(guān)于雅虎那一章這樣總結(jié)道。

從楊志遠和大衛(wèi)·費洛在1994年發(fā)現(xiàn)“梅爾玫瑰”，開始模仿它手工建立分類網(wǎng)站開始，到梅耶爾通過大舉收購初創(chuàng)公司，吸引頂尖的技術(shù)人員來到雅虎，它始終沒有建立起Google、Facebook這樣的工程師文化－－雅虎的大部分CEO都不是技術(shù)背景，工程師在雅虎也遠不能“胡作非為”。

2缺少對趨勢的前瞻性判斷

1995年雅虎上線時，它幾乎是全世界最酷的網(wǎng)站。不過這是它第一次也是最后一次站在隊伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒能“酷”起來。

雅虎累計收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對于技術(shù)趨勢的前瞻性，雅虎的收購大部分都是被動式的應對。

比如在1990年代流量被其它同類網(wǎng)站分走時，雅虎花費驚人的50億美元收購了Broadcast.com；比如，當Google開始展露出顛覆之態(tài)時，雅虎在接下去兩年動用26億美金收購了五家搜索服務商來做自己的搜索引擎；比如雅虎在2013年花費11億美元收購了輕博客Tumblr，不過那個時候Facebook已經(jīng)是這個領(lǐng)域的巨頭，而且還在一年前拿下了Instagram。

視頻、社交網(wǎng)絡、電商、移動互聯(lián)網(wǎng)，在每一次大潮來臨之時，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)滑出了主流賽道。

而正因為這些投資的“被動性”，所以當雅虎花費幾十億美元買下這些公司時，并沒有很好的思考這些公司與原有業(yè)務是否應該結(jié)合，應該如何結(jié)合。大部分的公司和團隊都被要求整合進雅虎的既有業(yè)務中，而整個過程又由于機構(gòu)龐大，缺乏執(zhí)行力變得無比漫長，許多項目因此不了了之。

曾長期擔任Flickr工程師的Kellan Elliott-McCrea在問答網(wǎng)站Quora上稱：“在過去幾年里，Flickr團隊85%的時間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調(diào)上，而只有15%的時間用在做項目上。”

書簽服務Delicious前工程師Dave Dash也表示，雅虎對收購后的產(chǎn)品缺乏規(guī)劃和遠景。盡管已經(jīng)收購Delicious幾年了，但雅虎并沒有把它真正融入到自己的產(chǎn)品體系中。雅虎不僅放棄了Delicious創(chuàng)始人，頻繁更換管理團隊。

于是，雅虎就陷入了一個惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領(lǐng)域的投資失敗，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務的負擔。最終，投資人失去了耐心。

3創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經(jīng)理人的短視

與蘋果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長和壯大的20多年時間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人，而是職業(yè)經(jīng)理人。

雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達克上市，成為一家上市公司之后，這些職業(yè)經(jīng)理人就不可避免地成為了季報和股東的服務對象。

那些有利于快速提升業(yè)績的收購——比如Broadcast.com，即使花費50億美元之巨，也得到了公司內(nèi)部的支持；而那些有可能在未來成為雅虎技術(shù)武器的項目，比如在線視頻分銷及廣告業(yè)務Maven Networks和個人主頁服務商GeoCities，卻被削減和關(guān)閉。雅虎曾經(jīng)離收購Facebook、Google都只有一步之遙，但最終因為“幾億”的差價而放棄。

站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，這種決策并沒有錯。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長遠利益，甚至不惜得因此得罪大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來看卻是相當糟糕的結(jié)果，不斷變換的領(lǐng)導人使得整個公司始終缺少一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠景。

雅虎最大的悲劇是沒有一個像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業(yè)，兼?zhèn)溥h景和管理能力的創(chuàng)始人。楊致遠在這方面已經(jīng)受到了足夠多的批評，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。

對于中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司和創(chuàng)始人來說，2000年左右，雅虎、楊致遠就像遠處的燈火一樣激勵著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時曾模仿Yahoo為公司取名；馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資；何況中國互聯(lián)網(wǎng)最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿。

就像在美國Google、Facebook迅速取代雅虎和AOL一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在進行著同樣的新老交替。只是在20年后，這些成長起來的中國巨頭們需要思考的是如何避免步雅虎后塵，成為一家缺乏創(chuàng)新日漸落寞的公司。

原文標題/偶像的黃昏，中國互聯(lián)網(wǎng)公司應該從雅虎的衰落中學到什么？