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　　中國鐵路建到了非洲、大疆無人機成為好萊塢和美劇新寵、比亞迪的公車穿梭在歐洲街道上……如今，越來越多的“中國制造”已經擺脫了過去粗制濫造的標簽，以高質量的形象獲得國際市場的青睞。中國企業的國際化已不是個新鮮話題，而這種從中國制造、到中國質造，甚至是中國智造的轉變，讓我們窺見中國企業“出海”的新姿勢。

　　過去，中國的產品多為貿易式擴張，依靠低成本、低價格進入市場，品牌競爭力較薄弱。而現在，漸漸開始向資本、產能輸出轉型，一方面越來越重視提高產品附加值、將技術變為自身的核心競爭力；另一方面更加重視自身的知名度、認知度以及美譽度等。

　　10年前，美的集團新建越南工業園， TCL開始收購國外品牌，聯想通過收購IBM的PC業務將自身的品牌和產品擴散到世界各地。那個時候就已經初現資本輸出的端倪。

　　而跨境并購、海外并購，是企業國際化最常用的手段。這幾年，資本輸出的流量逐年加大。從2004年到2014年10年間，中國企業海外并購數量年均復合增長率達到9.5%，交易規模年均復合增長率為35%。根據商務部的統計，2002年至2015年中國對外直接投資年均增幅高達35.9%。中國已經變成了僅次于美國的凈資本輸出國。

　　在今年前九個月時間里，中國企業進行的境外并購交易的總價值達到了1739億美元，與去年同期相比大幅增長68%。

　　2015年，中國對外投資達1456.7億美元。許多企業在近兩年通過海外并購讓自己的國際化進程大大加快。騰訊以86億美元收購國際游戲巨頭Supercell 84.3%股權，以此布局國際手游市場，成為橫跨端游、手游兩大平臺的帝國；美的相繼斬獲東芝白電業務、意大利中央空調企業Clivet的大部分股權，海外營收占總收入比重接近50%。由此可見，并購確實能幫助企業有效實現資源整合及配置，讓中國企業的品牌和市場在海外土地上野蠻生長。

　　11月23日，中國與全球化智庫（CCG）與社科院社科文獻出版社聯合在北京發布了企業國際化藍皮書《中國企業全球化報告（2016）》：根據各個上市公司公告及其他公開資料的數據，通過企業的跨國并購金額以及跨國并購的影響力這兩項指標，評價中國企業的跨國并購行為，由此評選出“2016年中國企業跨國并購十強”榜單。

　　2016年中國企業跨國并購十強。

　　同時，按“走出去、走進去、可持續發展”的企業海外發展路徑，這些機構也評比出了 “2016年中國企業全球化發展50強”。其中，海航、美的、萬達等知名企業在兩個榜單上均排名靠前。

　　2016年中企全球化50強推薦榜。

　　擴張野心背后的危機

　　然而撐起1456.7億美元這個龐大數字的，有成功的輝煌，也有失利的黯淡。

　　2015年9月波士頓咨詢公司發布的《迎接中國企業海外并購新時代》報告中稱，中國買家的海外并購交易完成率僅為67%，遠低于歐美、日本等發達國家企業的水平。而到了2016，《2016年企業海外財務風險管理報告》報告指出，中企海外并購有效率僅有1/3，加權跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并購能夠真正成功。我國資委研究中心、商務部研究院等聯合發布的《中國企業海外可持續發展報告2015》顯示，我國“走出去”的企業，僅有13%的企業盈利可觀，有24%的企業處于持平和虧損狀態。

　　國際化最大問題其實不是收購，而是整合，收購是可以通過資本買就可以，而整合則涉及到更多的問題。首先，收購發達國家的企業，沒有那么多人才去管理。另外，中國企業習慣用已有的中國成功方法去套國外市場，缺乏因地制宜的靈活性。這還屬于公司整合的主觀問題，而客觀現實也不容回避。以印度市場為例，跨州要交稅、水電氣供應都很困難，而印度消費者接受中國產品也需要一個時間周期。

　　美的在研究了其他公司的國際化途徑過程中，體會到：在海外，中國進行異地投資、建立本地的產銷，然后建立自己的品牌，是一個非常痛苦和漫長的過程。即便是并購式的海外拓展，也面臨著很多困哪和挑戰。

　　除了并購方面，中國企業在國際化運營的其他方面也面臨著諸多挑戰。一是中國企業一開始就缺乏生產和產品的國際化意識、中國品牌國際競爭力薄弱，導致品牌先天性不足，沒能在研發、生產和品牌規劃設計中注入國際化元素。二是中國企業國際化的相關研究也相對滯后，許多企業在國際化的過程中缺乏經驗，更缺乏系統的研究，因此很難把握正確的國際化路徑。三是資源障礙，包括國際人力資源、本土人力資源的缺失，以及制造業在生產過程中原材料的供應不足等等。除此之外，許多外部因素也成為了國際化的阻礙。譬如政治政策、國家間的關稅貿易壁壘等。

　　特朗普在總統競選階段就揚言要對中國商品收取45%的關稅。

　　哪條擴張之路更值得借鑒？

　　對于海外并購這個飽受關注的議題，即使未來的形勢一片大好，中國企業還要不斷地問自己這么幾個問題：

　　第一階段實行貼牌生產，打開國際市場，在海處市場投資建廠；美的通過在國際市場具有價格競爭優勢的小家電等產品,，率先切入國際市場，在越南的美的生產基地, 也以當地沒有競爭者的電飯煲、電磁爐等產品為主。美的這種有機結合各種不同產品的優勢, 有市場針對性的發展模式, 是一種理性的、利于公司長遠品牌戰略的國際化模式。

　　第二階段，爭取在全球新興市場的自主品牌話語權，以合資或合作的方式積極參股或控股一些國際品牌；美的通過與國際上很多知名品牌達成合作關系, 他山之石可以攻玉, 以此突破管理與技術兩大難題, 盡快建立起自己的核心能力。

　　第三階段，通過合資合作獲得先進技術和國際品牌經驗、并打開國際市場渠道后，自主品牌與被并購廠商的品牌形成梯隊格局，最終成為全球性的品牌運營商。美的選擇自己的主打業務——空調，作為自己樹立國際品牌的基礎, 此時已經學習過國際上先進的技術、品質管理而建立起自己核心優勢的空調業務, 已經可以盡職的為美的品牌樹立良好形象, 并帶動其他業務走向國際化。

　　在逐漸轉向OBM的階段中，中國企業要注意加大創新研發，提高產品附加值以提升整體競爭力。華為在進行海外市場開拓的過程中，采取了先易后難、“農村包圍城市”的做法，先在發展中國家大肆收割市場，再進軍歐美市場。通過建立研發中心的方式快速占領發達國家的高端市場，憑借其研發創新能力加強品牌擴張的深度，現在華為已經成為了全球三大手機商之一。

　　無論是并購還是打開新市場，都要有布局意識