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戰略是否應該“按行業規律辦事”

我們知道大部分市場都有特定的游戲規則。我們在做戰略時，首先要思考的事情就是企業在行業里未來的三年、五年內的戰略導向，是按規矩，還是不按規矩來參與市場？但是，兩者都可以獲得成功。比如Enterprise（一家租車公司）和赫茲（Hertz）、AVIS的業務類似，只不過創立時間不長。但它現在是市場規模最大的公司。為什么它可以做到這一點？特別是作為后來者，在一個以規模和成本驅動的、以網絡作為競爭優勢的行業，為何它可以做到如此規模？如果它按照現有規則競爭，只能做一個跟隨者。 

所以它需要思考，比如在現有的行業中，有哪些不足的地方？Enterprise有兩個成功要素，一是客戶忠誠度非常高。它在整個營銷和服務的流程中，嵌入了很多potential to delight。業績上漲之后，帶來第二個競爭優勢，每年購買的車輛數很大，所以和車廠議價的能力很強，買到的車比競爭對手的成本低很多。一般租車兩三年就需要更換，因此賣車的時候，它又有了一次盈利的機會。因為它的整個租車模式和競爭對手不同，所以才有了今天的規模。

 類似的案例還有Google的創立。當Google創立的時候，雅虎已經相當成熟，Google因此打破了整個搜索的規則；中國的小米手機也是一個后來者的例子，小米打破規則，說“我可以做一個老百姓都買得起的、和蘋果一樣好的智能手機”。這些案例都告訴我們，想要取得突破性成功的后來者，很多時候都要有突破性的、不按行業方法來做的智慧。

PMO與戰略實施的關鍵舉措

我們決定了在哪里競爭、如何取勝后，就是一系列的戰略舉措：比如投系統、招人等。有人問我們，他的客戶是否可以從小銀行轉型成為投行。這很難回答，不過其中有幾個需要考慮的地方。首先是可行性。可行性來自于你內部的能力，來自于客戶的接受程度，它是一個品牌的戰略。豐田的旗下有雷克薩斯。不過豐田走高端路線的話， 就必須做兩個品牌。因為豐田汽車的形象是一個質量不錯但價格不高的汽車，而不是一部昂貴的豪華車。品牌決定了價格有一個限度。

另外一個，就是靈活性。如果你的企業正在或者即將步入戰略規劃或實施的階段時，不要低估PMO的重要性。很多企業客戶不太重視項目管理辦公室，認為這是額外的。可以理解大家為什么有這樣的印象，因為PMO有時候確實不能讓我們看到它應有的價值，因此大家對PMO的必要性產生懷疑。

但是在做戰略規劃時，人們往往很難把所有可能出現的問題都看得到。換句話說，規劃不是100%的正確和100%的完整，因為很多細節問題都是在實施的時候發現的。其二，規劃的再好，實施的順序未必按照規劃的順序去發生。但規劃的順序有一個前因后果的聯系，牽一發而動全身。其三，戰略的價值來自于實施，一個很好的戰略不實施，也只是一個研究而已。如果實施的周期從一年半拖到兩年、三年，那戰略的價值就是遞延到后期才實現的，在這個拖延中失去的市場機會可能是巨大的。

其中一個例子是中國銀行。04年中國銀行就做了核心系統規劃，到了09年10月才做試點。那時，中國銀行不是排第一就是排第二，現在估計排第四。其實從人才儲備來講，中國銀行是在四大行中排在前面的。那么業績為什么會從第一第二，降到現在的第四呢？問題很多，其中一個就是它的系統。在銀行業，系統是很關鍵的。04年就開始做的規劃，09年10月才試點，并且還沒有全面實施，這幾年恰恰是中國爆發性成長的時間段，就因為這幾年它失去了很多的市場機會。

戰略的價值來自于實施。PMO的一個關鍵詞，就是可以如期實施戰略。所以PMO不是一個行政、協調、搞會議的職能而已。一般我們把PMO框在這樣的局限里，不覺得PMO是有價值的，反而覺得為什么花那么多錢去做PMO？的確，PMO負盈收，而且可能還會帶來整個治理結構、授權等很大的問題。但是我們需要重視PMO存在的必要性。如果要確保戰略得以如期、如計劃的實施，不論找外部人做還是內部自己做，都起碼要有PMO的監督。

 我們在做舉措時，作為咨詢顧問常碰到的一個問題是，很多時候企業難得做一個咨詢項目。要走立項、預算等一系列流程。所以咨詢師來的時候，穿的是西裝，而企業看到的是一個救星。企業把一生的期許都寄托在咨詢師身上。零售、對公、人力、風險等等都要求把它所有的難題都解決，希望咨詢師幫他們代言，爭取到內部的一些資源。這是錯的，因為所有東西都同步去做，等于所有東西都做不好。因為企業的資源是有限的，把有限的資源，平均的分攤到所有的業務、職能部門，等于沒有重點。 如果已經大而全了還好，但如果還沒有做到大而全，等于沒有突出的點，無處取勝。 成本沒優勢、差異化沒優勢、沒有行業的影響力，即使花了很多精力、資源、財力還是會被打回原點。因為試圖同一時間解決所有問題，必然會失敗。

所以PMO的重要性就在于，PMO能夠決定哪一個問題先來？得到多少資源支持？為什么？如何實現來帶動下一個舉措？如何確保實施進程？這些問題。所以選擇戰略舉措時，一定是少數，而不是一個很長的清單。我們國內的價值觀是“物超所值”，花幾百萬甚至幾千萬買一摞咨詢報告是沒有用的，也看不完，看完了也看不懂 。所以必須要打破“報告厚才有安全感”這種價值觀。

 要針對最關鍵的舉措不容易，所以高層的參與在戰略的過程中是必要的，但很多時候高層的參與恰恰是很少的。這也是中國一個很要命的地方。高層不參與，很難做取舍的決定。并購不是因為你有錢，或者對方便宜就去買，并購也是要分析才能進行決策。目前的狀況與戰略目標的差距可能可以通過并購來完成，并購的初衷應該是這樣，而不是為了走出去而走出去。“歐洲的公司反正也挺便宜的，先買了再說”，這個概念是錯的。并購是為了完成、彌補自身戰略發展還不夠的缺失。

組織架構的對標

不要低估組織架構。以中國信托為例，中國信托是一家很好的臺灣銀行，地位相當于大陸的招商銀行。雖然規模不是最大的，但卻有最好的品牌，而且相對業務表現也是最好的。中國信托很早就走向海外，一直以來其戰略就是成為區域領先銀行。它的相應的組成部分叫3.5倍。其背后的眾多原因之一就是組織架構。其戰略很清晰，但在實施戰略時卻犯了一個致命的錯誤，讓臺灣負責零售市場的老總也負責海外市場。

 這一點，光看架構圖是看不到的，架構圖中有一個head of international, 一個head of retail，從表面上看以為是兩個人，但仔細調研才發現是同一個人。在組織架構中時常出現這種問題，一個人帶多種帽子，這種做法的本身沒有錯，但多頂的帽子怎么帶就需要仔細分析。中國信托在臺灣有著很好的零售業務，客戶忠誠度以及利潤率等，所以幾年下來，公司絕大部分精力放在了臺灣。因為臺灣的主導市場的地位，賺錢相對容易。所以十年過去之后海外發展幾乎原地不動。追根究底就是負責海外的人也負責了臺灣這塊最好、最大的市場。原本的想法是說給他一些支撐，因為已經有最好的蛋糕，可以放膽到海外去沖。結果他沒有沖，只是經營了自家后院。

所以組織架構的問題并不在于畫格子，影響戰略實施進程順利與高效的因素還取決于用人，職能邊界的定義等。通常我們傾向于做組織架構的對標，去參照最佳實踐的組織架構，覺得自己和花旗、瑞銀、GE、三星一樣，沒有錯。但是對標是有陷阱的。首先，在平面上所看到的，并不是全面的。

比如兩個部門由同一個人在做，在組織架構圖不會也無法體現。而且組織架構圖中也不會體現出實現的途徑、支撐戰略以及邊界位置。對標是需要做的，但要對對標可能帶來的一些陷阱十分清楚。對標本身的目的是知己知彼，這是其價值，但這容易落入的陷阱是，我們永遠在和別人比，最好的結果是排第二。它可以幫我們提升，但不一定會幫我們去跳躍。要超越對方，就要進行宏觀情景的分析，針對未來某種情景，要如何實現，如何獲得成功。此時才可以做到跳躍式的進步。后來者的優勢是可以做到跳躍，而不是一直跟隨。所以經濟轉型的過程也是洗牌的過程，有人下來就會有人上去，關鍵在于是下去的那個還是上去的那個。

宏觀分析的重要性

做戰略時，宏觀分析、市場、競爭、客戶等都是必要的分析；此外內部診斷也十分必要。內部差距太大，戰略再好也不會很成功。戰略的價值來自于實施，寧可要一個實而不華、可以落地的戰略，也不能要一個落不了地的戰略。

 過程方面，先外部分析或先內部診斷均可。但這兩個都很必要，兩者結合才能解答企業的定位方向問題，是做事業部，或者批發或者零售。這些是考慮后面一系列所需保障資源的前提。

宏觀分析為何重要？過去做戰略時，宏觀分析是必須涉及的方面，但它并不是非常重要的環節，客戶、市場、競爭對手更加重要。而在將來，宏觀分析會越來越重要。因為弧線球越來越多。顛覆行業的競爭者往往來自其他領域。傳統的戰略分析會讓企業忽略旁邊來的那粒弧線球。想想“互聯網金融”這五個字出現之前，如果給銀行做戰略，沒人會注意這個的出現，因為那時候戰略分析是直著看。

如果給中行做戰略，會看工行、建行、農行，花旗、匯豐，我肯定不會注意到余額寶，電商這一粒弧線球。而未來顛覆這個行業的，恰恰是來自行業以外的旋轉球。包括進入中國的租車，Uber，以及在中國發展很好的滴滴快滴，雖然都還虧損的狀態。Uber現在的估值也已經高達幾百億美金，而且是賺錢的。簡單如打車這樣一個傳統行業，競爭對手已經不是各家出租車公司，而是一個互聯網公司。所以科技等所有的旋轉球，都是未來很重要的領域。

全球趨勢的洞察

全球化、人口老齡化這些名詞大家耳熟能詳，但不同的全球趨勢帶來的弧線球的可能性的內容不同，全球化從戰略的角度帶來的隱含的意思，我們必須需進行拼湊才能明白。我們看全球化，看到的是機會也是危機，發展的步伐會不斷加快，經濟周期也逐漸縮短：從十年、七年，縮短到三到五年。如果只看到全球化，可能不會帶來很大的戰略差異，因為大家都知道全球化。

但把不同東西拼湊在一起時，看到的東西是不一樣的。比如說科技領域的機器人和人工智能現在非常火爆，MIT出版的 “Man Against Machine”一書甚至聲稱機器人會取代人。這不是憑空捏造出來的，而是已經在發生了，不論在高端或簡單的制造業中，機器人已經承擔了很多過去人們從事的工作。這如何影響整個制造業的格局？如何影響“人才”的定義？在過去，有了本科或研究生的文憑就可以找到很好的工作，但將來未必如此，因為很多事情已經可以由機器人取代了。就比如咨詢，之前我們收費的一部分內容，現在在互聯網可以免費下載了。作為人力資源的負責人，必須要考慮到人才儲備的戰略，要考慮到在以后什么樣的人才是真正有價值的。

所以要在未來抓住機遇，就一定要了解市場的格局會如何變化。機器人加上全球化，帶來的就是整個經濟的格局、市場的格局，包括人才的儲備的變化。比如說3D打印機市場，現在欠缺什么？爆發點在哪？哪一年可以實現工業化？3D打印的影響力在于各個行業生產的設計都會重新洗牌。以前做生產，需要車間、機械、流水線等等，而今后只需要一個3D打印機即可。3D打印機最便宜的售價只有一千美金，最高也不過幾萬美金。3D打印已經有許多成功的案例：在法國，已經成功打印出了可居住的房子；維密秀中，部分的裝飾也是3D打印機做出來的；一些飛機的部件和人造骨骼，都是3D打印可以做的。企業的利潤池也隨之變化，過去企業通過生產盈利，那么將來呢？未來的增長點在設計。因為只要產品被設計出來，3D打印機就能打印出來。

這項技術影響了人才的儲備，影響了價值的定義。由于以后高度低成本的生產沒有辦法產生盈利，企業只能通過新穎的設計在市場上立足，所以人才儲備就要相應的調整。例如銀行行業，在過去生產設備等可以做抵押品，但將來這些設備的價值將大幅降低。這些事情不一定會在一個明確的時間點發生，但各位必須要思考，當這些事情碰撞在一起時，隨之會產生什么樣的影響。

人口變化方面，很多房地產商在蓋退休人口的房子。但他們沒有想到，醫藥的進步，可以讓現在的人口老化再推遲20年，以后60歲的人和現在40歲一樣了。那么蓋退休的房子是給誰住的？很多房地產開放商都沒有想到這一點。因為大家只看到了人口老化這幾個字，沒看到醫藥的突破可能帶來的變化。現在干細胞可以激活你的細胞，40歲變回25歲，80歲變回60歲，在未來這將不是天方夜譚，而是真實的案例。

所以做戰略時，如果但看老齡化，只會看到退休房產一定會賺錢。但事實未必是這樣。資源和環境的格局，比如頁巖氣的產生，已經帶動了美國經濟的復蘇，也帶來了加拿大經濟的下滑。因為以前加拿大最大的出口就是向美國賣能源。 現在美國已經不再需要依賴加拿大了，到2020年美國會成為凈出口國。所以這兩年中東不斷地向亞洲示好，將來亞洲會是中東最大的市場。不過這個就影響了供應鏈的設計。供應鏈一變，原材料的成本可能也會出現變化。

 所以這些是傳統戰略分析看不到的，但看到的時候又太遲了。就好比是余額寶來到跟前時，反應已經遲了很多拍一樣的。因為以前速度不是這么快，科技、技術的速度，遠遠比我們想象的快很多。就比如說巴克萊銀行IT全球的老總，是從硅谷請來的，請來以做互聯網公司的思維，來審視巴克萊的IT體系，要創造怎樣的客戶體驗。這一前在銀行是聞所未聞的。

IT的領導一般是計算機科學出來的，不會請搞游戲的人來做IT的領導。所以我們所處的環境的變化是我們很難想象的。曾經有一個關于美國市場的調研，上市公司的CEO平均年限是2年。市場預期很高耐性又很低，所以現在企業所面對的壓力和商業環境跟過去絕對不一樣。

 這一兩年的科技會顛覆整個廣告行業，會顛覆你買東西的方式。它會抓住你最脆弱、最危險最想買東西的時候，告訴你要不要買。你看很多火爆的韓劇，女主角看的淚眼朦朧時手機問你要不要買？正品、一鍵支付，買的概率是很高的，只要按“買”一個鍵，支付、積分都打通。所以很多我們當成理所當然的生活方式、營業模式會被徹底的推倒重來或顛覆，而且不是2020年以后的事。

技術一旦商業化之后，對賣廣告的有好也有壞。在拍電視劇、寫一部戲的時候，在拍的時候就在想怎么賣東西了。所以整個業務模式會影響很多現在做廣告的。以后都不用做廣告設計，以后廣告設計是嵌入在劇本里的。

 這個東西原型已經有了，但還有很多我們不知道的事情正在發生。所以做戰略的人，一定要開始想方設法去收集，儲備外面的信息。第一個動作是收集，第二個動作是拼湊。除了協同的概念，更多的要做的是融合。把兩個貌似不相關的行業碰在一起時，會制造一個新行業，創造新的競爭格局，重新定義了市場。協同做不到這一點，融合可以做到，我們的消費習慣會不斷改變。

 將來越來越突出的，是網絡安全，如果哪一家在安全這塊可以突圍時，這將成為一個利器，因為大家對自己的隱私越來越關心。這就是為什么外部環境、宏觀分析， 在明天開始的將來的必要性和重要性是很大的，跟以前相比是一個很大的差別。我們要做的，就是拼湊不同的領域，來看到一些可能帶來的曲線球。有很多正在發生而我們不知道的事情，就看企業在戰略上有多大的雄心、野心，要從戰略達到一個高度，從戰略達到一個跳躍。要處在行業頂端，一定要不斷的去觀察影響未來5年的事情，影響未來10年的事情，這才是戰略的意義。