“6·18”還剩最后幾個小時，后疫情時代的首個正式大促正在收官。很多普通人不知道的是，主場作戰(zhàn)的京東已經(jīng)變了，它不再是一個單純面向消費者的電商平臺，而是已經(jīng)把自身能力延伸復(fù)用到大量其他產(chǎn)業(yè)，深入供應(yīng)鏈上游，從體系上提升整個經(jīng)濟(jì)的運行效率。讓我們從一個業(yè)內(nèi)流傳的故事講起。業(yè)內(nèi)流傳著一個故事，某年盛夏，一位沃爾沃高管從京東訂購了一盒冰淇淋，收到時，盒上嘩嘩冒著冷氣，這引起他的注意——如果說在C端配送幾十塊錢的冰淇淋都能如此高效，那配送B端附加值更高的汽車零配件，是不是能做得更好？這個看似簡單的設(shè)問，折射出的，是整個全行業(yè)在數(shù)字化浪潮中面臨的時代之問。特別在中國，一方面，電商已經(jīng)發(fā)展20多年，給普通人的生活帶來可感知的巨大變化，打破信息不對稱，高效匹配供需兩端，解決交易效率問題“三通一達(dá)”9塊9送全國，已經(jīng)把履約層面的效率發(fā)揮到極致。這是互聯(lián)網(wǎng)的“上半場”，優(yōu)化整個物流成本約10%。更具體來說，碰貨和不碰貨，其中有著根本的邏輯差別，一般的快遞公司都不碰貨，他們把所有東西都抽象為包裹，無需關(guān)心包裹里裝的是什么，在這個層面上，他們獲得規(guī)模效應(yīng)，通過比如飛機(jī)這種高時效的交通工具，實現(xiàn)點對點的快速運輸。但剩下的90%呢？需要往行業(yè)上游走，但這里有大量的特殊性：比如，大件貨物的特點是運輸成本高，運輸半徑小，因此需要更多前置布局；相反，圖書的特點是SKU(庫存量單位)極多，庫存薄甚至有大量孤本，但運輸半徑大，因此倉儲應(yīng)該集約化；服飾行業(yè)不但SKU多，還有大量的退換貨，需要怎樣的布局？同樣是水果，蘋果和香蕉的邏輯又完全不同……各有各的行業(yè)邏輯，各有各的歷史沿革，專業(yè)物流企業(yè)林立，換句話說，巨大的效率優(yōu)化空間，仍然存在，巨大的市場空間，仍然存在。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是要為價值鏈上游設(shè)計、預(yù)測、生產(chǎn)這套體系賦能，提升供應(yīng)鏈效率。2007年，京東開始決定自建物流，依托自身大量C端銷售數(shù)據(jù)積累，逐步切入和理解不同業(yè)務(wù)，繼而優(yōu)化倉網(wǎng)邏輯，通過把商品配置在最近的倉庫，來實現(xiàn)下游的快速履約。這不是一個簡單的決定，不止一次，這種模式被投資者和友商質(zhì)疑，“重”和“慢”是消費互聯(lián)網(wǎng)時代的致命傷，2008年金融危機(jī)，京東差點因為資金鏈斷裂而死掉。經(jīng)歷了16年的發(fā)展，熬過了最初12年的連虧，京東終于讓碰貨在履約層面獲得比擬不碰貨的效率，這是一件不得了的事。因為這么做的本質(zhì)，是通過節(jié)約商品搬運次數(shù)來提升效率，觸達(dá)上游，也觸達(dá)根本，是對實體經(jīng)濟(jì)有價值的事。這也是沃爾沃高管的洞察所在。事實證明，兩家合作非常有效。原先，汽車行業(yè)的痛點在于，第一，零配件倉庫無法實現(xiàn)倉間調(diào)撥；第二，汽車零部件的SKU數(shù)量動輒10萬級，且使用頻率并不一樣，如果要保證4S店的維修體驗和配送效率，庫存就不得不堆得很厚。京東物流幫助沃爾沃做了三件事，首先，重塑全國倉網(wǎng)規(guī)劃，把原來的4倉變成8倉，每個倉的配送范圍縮小，周轉(zhuǎn)頻次加快，同時，打通跨區(qū)域調(diào)配。沃爾沃因此成為2022年上海封城期間少數(shù)沒有停產(chǎn)的汽車主機(jī)廠之一；其次，根據(jù)配件使用頻率進(jìn)行快流件、中流件和慢流件的分類，提升整體庫存周轉(zhuǎn)效率9%；第三，將B端和C端的配送網(wǎng)絡(luò)打通，大幅優(yōu)化維修體驗。
“這樣的業(yè)務(wù)模式不同于快遞公司，不同于其他電商平臺，也不同于產(chǎn)業(yè)物流，”來自京東物流的負(fù)責(zé)人表示，“通過積累不同品類的深度分析和洞察，才能夠在成本、效率、體驗三者之間找到有機(jī)的平衡點。”“這不是資本短期能夠‘燒’出來的，也不是掐住產(chǎn)業(yè)鏈的某一層收取壟斷稅，當(dāng)初，市場認(rèn)為京東會發(fā)展成為中國版亞馬遜的路徑，也有人認(rèn)為京東只做3C就足夠了，”來自京東集團(tuán)的老員工回憶，“但劉總做很多決策的時候，出發(fā)點確實不太一樣，他往往考慮什么是對社會有價值的事，如果這件事還是需要長期投入的、困難的事，那這件事可以成為護(hù)城河，一些重大決策經(jīng)歷過很多質(zhì)疑，內(nèi)部的，外部的，但是回過頭來看，劉總當(dāng)年的戰(zhàn)略眼光確實是對的。”“下一個二十年，京東只有技術(shù)！技術(shù)！技術(shù)！”這是2017年2月的開年會上，劉強東喊出的口號。事后來看，2017年是互聯(lián)網(wǎng)平臺的高光時刻，2018年是風(fēng)光的最后一年，當(dāng)時，在中國互聯(lián)網(wǎng)的每一個局部戰(zhàn)場，每一場艱苦戰(zhàn)役中，幾乎都能看到兩個巨頭的巨大陰影。隨后，政府加強監(jiān)管、強調(diào)數(shù)實融合，疊加疫情三年，格局變化延續(xù)至今。這幾年與流量戰(zhàn)場中心保持距離的京東，則默默夯實著自己的供應(yīng)鏈技術(shù)，如果會看6年前劉強東的演講就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初的藍(lán)圖一點點變成了現(xiàn)實。變化始于2016年，這一年，京東先后成立X事業(yè)部和Y事業(yè)部，全面轉(zhuǎn)型技術(shù)驅(qū)動公司。這一年，京東成立了智慧物流開放平臺X事業(yè)部和側(cè)重智慧供應(yīng)鏈能力打造的Y事業(yè)部。X事業(yè)部側(cè)重智慧物流開放平臺，它承載了京東無人機(jī)、無人車、無人倉、無人配送站等一系列智慧物流項目。京東Y事業(yè)部側(cè)重智慧供應(yīng)鏈能力打造，核心使命是利用人工智能技術(shù)來驅(qū)動零售革新。據(jù)不完全統(tǒng)計，京東體系迄今已經(jīng)投入了超1000億元用于技術(shù)研發(fā)。“如果一位15年的老采銷管一個 SKU ，他會管得非常好，但如果給他100個、1000 個，就無法搞定了。可是利用人工智能，相當(dāng)于我們擁有了325萬名在京東公司工作了15年的老采銷一樣，去盯著每一個SKU，……可能我們今天有 50% 以上的采銷工作可以通過智能的方式，而未來幾年我們希望 100% 靠智能。”
如今，京東能夠做到“211限時達(dá)”，在自營商品超過1000萬SKU的基礎(chǔ)上，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持在31.7天的行業(yè)頭部水平，要知道，全球零售業(yè)以運營效率著稱的Costco被芒格盛贊，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在30天左右，但這是靠著把SKU壓縮到僅有幾千個來實現(xiàn)的。“商品背后的流轉(zhuǎn)都是算法，都是從用戶銷量預(yù)測、用戶購買到供應(yīng)鏈采購補貨、倉網(wǎng)規(guī)劃、下發(fā)庫房、高效揀貨與調(diào)撥等技術(shù)能力的展現(xiàn)。”京東集團(tuán)技術(shù)委員會主席曹鵬指出。在戰(zhàn)略目標(biāo)明確，技術(shù)快速迭代的基礎(chǔ)上，京東的定位早已從當(dāng)年的“3C電商”躍遷為“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)和服務(wù)企業(yè)”，身處的賽道已經(jīng)變成“一體化供應(yīng)鏈”。所謂“一體化供應(yīng)鏈”，是一種非常前沿的產(chǎn)業(yè)模式，它正在成為對傳統(tǒng)強勢企業(yè)縱向一體化模式的揚棄。潘多拉魔盒是美國打開的，在上世紀(jì)90年代，“信息高速公路”在全球鋪設(shè)，亞馬遜應(yīng)運而生，其必然后續(xù)就是信息化走向“萬物互聯(lián)”的新階段，尤其在路網(wǎng)、電網(wǎng)、通信網(wǎng)、算力網(wǎng)等新型基礎(chǔ)設(shè)施充分發(fā)達(dá)的中國，信息充分拉通、物流高效運轉(zhuǎn)、產(chǎn)業(yè)迭代提速。供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、消費者之間的信息、商流、物流形成一體化，市場調(diào)節(jié)的滯后性逐漸消除，市場與計劃逐步合一……從汽車到飛機(jī)，從芯片到軟件，從鐵路到能源，過去兩個百年中崛起的行業(yè)巨人們正在經(jīng)受挑戰(zhàn)。作為走在這條賽道上的先行者，京東物流靜水流深，以自身能力賦能更多行業(yè)和企業(yè)，成為今日高質(zhì)量發(fā)展和中國式現(xiàn)代化的骨料與鋼筋。回想30年前，很多外資品牌進(jìn)入中國所向無敵，因為那是一個生產(chǎn)導(dǎo)向的時代，歐、美、日品牌幾乎不需要營銷，無論汽車、家電還是快餐，中國市場像一個無底洞一樣來者不拒，許多民族品牌毫無抵抗，走進(jìn)歷史。然而，30年后，活下來的國產(chǎn)品牌個個都是百戰(zhàn)之軀，適逢互聯(lián)網(wǎng)時代、產(chǎn)業(yè)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施完善，需求端的信息反饋空前便利，中國品牌在物理上和理念上都距離用戶更近，有更多心思去研究用戶需要什么，用更多資源去整合產(chǎn)業(yè)鏈匹配生產(chǎn)，甚至用戶直連制造的C2M（Customer-to-Manufacturer）生產(chǎn)模式也已經(jīng)落地生根。劉強東曾經(jīng)提出針對消費品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論，他將零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)。京東C2M模式追求將十個環(huán)節(jié)打通，形成完整的生態(tài)閉環(huán)。2020年，京東“C2M智能工廠”，覆蓋從需求分析、研發(fā)設(shè)計、采購供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、倉儲物流到銷售服務(wù)全流程的13個細(xì)分環(huán)節(jié)。另一方面，京東并不打算在所有事情上都親力親為，今天，中國的產(chǎn)業(yè)生態(tài)空前繁榮，京東從零售端進(jìn)入一體化供應(yīng)鏈賽道，在生態(tài)中找到自己的位置才是更現(xiàn)實的選擇，對此，其分層認(rèn)知非常清晰。“對于海爾、美的、格力這樣的國產(chǎn)大品牌，他們的技術(shù)實力、創(chuàng)新動力、整合能力都是非常強的，對他們來說，京東能夠通過自己的洞察，為其針對不同細(xì)分市場的產(chǎn)品研發(fā)提供一些助力，降低試錯成本，提高一些效率。”京東相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“這就是說，他的購物品類跨度極大，其中以大商超、家居品類為代表的家庭購物會占據(jù)很高的比重。通過很多調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)中國的消費者不那么容易在不同購物渠道之間跳轉(zhuǎn)，反而很容易形成信賴和依賴性，一旦信賴某個平臺提供的產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，他就會把其他所有的實物和服務(wù)的消費習(xí)慣全都遷移過來，所以，中國很難產(chǎn)生垂直型的電商平臺；對中國零售企業(yè)來說，最終目標(biāo)必須是一站式的綜合電商平臺。”這種“中國洞察”實際上不同于一些當(dāng)下主流的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)理論。許多西方產(chǎn)業(yè)鏈理論模型仍然建立在新古典完全競爭市場的假設(shè)之上，但實證研究發(fā)現(xiàn)，這樣的模型只適用于“微笑曲線”底端的弱勢企業(yè)。當(dāng)今世界，產(chǎn)業(yè)鏈的全球化分布是非常普遍的現(xiàn)象，在跨國公司的主導(dǎo)下，全球采購、全球生產(chǎn)和全球銷售成為最基本的商業(yè)模式。對于把控品牌、設(shè)計和銷售等環(huán)節(jié)的強勢企業(yè)而言，掌握產(chǎn)業(yè)生態(tài)的主導(dǎo)權(quán)，就是掌握大量超額利潤。即使是當(dāng)下備受推崇的開放式創(chuàng)新、模塊式創(chuàng)新，這些理念很強調(diào)市場協(xié)調(diào)機(jī)制的作用，但即使是這種模式，其背后也需要一套滿足整個產(chǎn)業(yè)的公共品，也就是一套高內(nèi)聚低耦合的系統(tǒng)架構(gòu)，而這套系統(tǒng)架構(gòu)是由核心企業(yè)（或聯(lián)盟）通過緊密地與其關(guān)鍵成員互動，通過一個高組織性的過程來完成的。關(guān)鍵在于，這個核心企業(yè)是誰，它追求的價值是什么。事情是辯證的，一方面，中國要打破壟斷，擺脫被跨國巨頭壓制在產(chǎn)業(yè)鏈低端的命運；另一方面，中國要走高質(zhì)量發(fā)展道路，中國各產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)就要走向合理的高附加值，才能為整個產(chǎn)業(yè)打開發(fā)展空間。華強北的產(chǎn)業(yè)鏈既能產(chǎn)生華為手機(jī)、大疆無人機(jī)，也能產(chǎn)生100元的蘋果手表和300元的投影機(jī)，盡管后者也能吸納大量就業(yè)，但是，中國制造未來往何處去？中國質(zhì)量未來往何處去？中國品牌未來往何處去？這是非常值得思考的問題。劉強東的“三毛五”理論或許能夠提供一種中間的平衡。在他看來，如果京東賺到了一塊錢，那么將要把其中的三毛錢分給合作伙伴，剩下七毛錢留給京東。而在這七毛錢的分配上，要把三毛五留給員工，三毛五投入到京東未來的發(fā)展當(dāng)中。如此分配，合作伙伴獲得了收益，員工獲得了干勁，京東獲得了更為廣闊的未來發(fā)展空間。在這個意義上，像京東這樣的一體化供應(yīng)鏈企業(yè)，乃至更多中國逐漸強大起來的產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”企業(yè)，他們的價值就在于提供另一個選擇。作為平臺，他們提供生產(chǎn)的組織性，提供更完善的公共基礎(chǔ)產(chǎn)品，為市場上的中小企業(yè)提供更多可選的棲息生態(tài)，避免后發(fā)制造業(yè)企業(yè)在各環(huán)節(jié)被壟斷而支配。
如果他們能夠在中國實現(xiàn)這樣的價值，那也將有機(jī)會在“一帶一路”的區(qū)域乃至全球范圍，為過去二百年中崛起的先發(fā)強者們提供一批值得重視的競爭者，同時，也為更多人提供另一個可選的未來。在了解和分析所有這些分布在具體案例中的戰(zhàn)略、技術(shù)、邏輯和洞察之后，我們會發(fā)現(xiàn)，真正凝聚和驅(qū)動京東這個龐大組織的，可能是一些對商業(yè)來說有點“虛”的東西，一些小時候我們在學(xué)校里會被教導(dǎo)的東西。從很早的時候開始，京東就強調(diào)“正道成功”，比如為所有快遞小哥交五險一金，比如為新進(jìn)員工提供住宿，比如搶險救災(zāi)從不落后，再比如發(fā)生自然災(zāi)害之后所有區(qū)域經(jīng)理有權(quán)用倉庫物資救災(zāi)……“我們有時候聊天也會說，京東有56萬人，來自非常不同的社會階層，有海歸的技術(shù)大牛，有來自友商的業(yè)務(wù)骨干，有來自名校的管培生，有來自職業(yè)學(xué)校的IT程序員，還有大量來自社會基層的快遞小哥，怎么樣讓大家有一個共同的認(rèn)同？”京東的老員工談道，“一個核心的東西可能是每一個人能夠為別人、為行業(yè)、為社會做的是實事、有價值的事、長期的事，哪怕是那么一點點事情，聚沙成塔，這個企業(yè)就一定能為這個社會創(chuàng)造出巨大價值。”黨的二十大報告闡述了中國式現(xiàn)代化的中國特色和本質(zhì)要求，如果說中西方現(xiàn)代化有很多共通之處，都是要經(jīng)過工業(yè)化、城市化過程，都會帶來經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生產(chǎn)力水平提高和生活水平改善，那或許，“中國式”這個定語所體現(xiàn)的，可以是千千萬萬普通人和普通企業(yè)的“正道成功”。（來源：昆侖策網(wǎng)【授權(quán)】，轉(zhuǎn)編自“觀察者網(wǎng)”）
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