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任正非：兄弟們能去的地方，我為什么不能去？

點擊：作者：張彥來源：昆侖策網發布時間:2022-08-20 09:44:04

按照軍事家的定義，任正非肯定不是軍事家。但看看他說的做的事情，卻非常像一位軍事家。在幾十年的時間里，他一直像一名軍人那樣去思考、去表達、去奮斗，從未改變。在三十多年的時間里，他指揮華為這支用高科技武裝起來的“軍隊”，不懼艱險，英勇奮戰，取得了舉世矚目的輝煌戰果。以至于引起世界頭號強國及其軍隊的恐慌。美國國防部的5G評估報告，將華為列為首要威脅。因為華為，這一頭號強國竟然進入緊急狀態。太讓人不可思議了！面對美國的瘋狂打壓，任正非豪邁地宣布：華為除了勝利，已經無路可走！

“宰相必起于州郡,猛將必發于卒伍。”任正非在我軍基建工程兵某部服役時，就是一名創新型年輕人才。1977年，部隊在承建遼陽化纖廠時，需要一種檢驗設備的儀器，當時的中國還制造不出來。一名曾在國外見過這種儀器的技術員，給任正非描繪了其大概的樣子。沒想到，任正非竟然用數學推導的方式，完成了這一儀器的設計并制作成功了。這個儀器的名字叫“空氣壓力天平”。這一設備體積小，重量輕，操作簡便。這在今天看來，只是一項小發明，但在“文革”剛結束的那個百廢待興的年代，一點小成果也可以搞出大動靜。任正非的技術發明被當時的媒體廣泛報道，《文匯報》以《我國第一臺空氣壓力天平》為題做出如下報道：“解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研制成功我國第一臺高精度計量標準儀器——空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白……這種儀表是最近幾年剛出現的，目前世界上只有幾個工業發達的國家能制造。”可以看出，當時的媒體對任正非技術貢獻的評價還是滿高的。在基建工程兵這一年年底召開的工作會議上，任正非與其他貢獻突出的技術人員一起受到表彰，并得到當時國家最高領導層的接見。此后，34歲的他又作為解放軍科技人員代表，參加了1978年3月召開的全國科學大會。隨后，他又被選為軍隊代表，參加了1982年黨的十二大。可見，年輕時的任正非作為技術人才已經嶄露頭角了。應該說，當時的知識和技術積累以及相關經歷，對后來的任正非投身科技創新行業起到了十分重要的作用。

任正非長期致力于學習研究軍事經典。作為一名老轉業軍人，他的基本思維結構和語言系統，主要是年輕時在部隊的學習和工作中構建的。即使脫下軍裝，他仍然孜孜不倦地鉆研軍事理論。創建華為公司后，他注重運用軍事理論指導經營實踐。他不僅自己積極學習軍事方面的知識。同時，也把軍事書籍推薦給公司管理層閱讀。他曾給高管推薦過3本二戰時德國軍事將領寫的書。他說：“德國雖然在二戰失敗了，但有3位德軍著名將領留下的3本書，對德國二戰戰略有非常深入的思考。第一本，古德里安的《閃擊英雄》。對如何用新技術改變戰爭模式以及德國進攻蘇聯的戰略，有細致的思考和討論。第二本，《隆美爾戰時文件》，看這本日記能夠琢磨出如何在運動中集中兵力、在點上突破進而取得全局勝利、以及領會當將軍的真諦。第三本，曼施泰因的《失去的勝利》，要領悟他決戰歐洲大陸的戰略是怎么構想出來的？馬其諾防線是怎么被廢掉的？他構想這個戰略所依據的戰略原則是什么。”這幾年，任正非曾向華為高管們推薦了包括《五角大樓之腦》《CEO的海軍陸戰隊》《閃擊英雄》《超限戰》《藍血十杰》《落難英雄丁盛將軍回憶錄》等許多軍事書籍，并親自寫推薦語。可以看出，任正非對軍事理論的學習和研究是下了真功夫的，并且是帶著企業管理遇到的問題來看的，已經達到了較深的造詣。難怪他說的做的會有那么濃的軍事色彩。喜歡看這種既專業又冷門書籍的企業家肯定是極少的。這也許是其他商界人士覺得任正非很難學的一個原因。

任正非喜歡運用軍事戰略戰術管理企業。他說，他很少看管理方面的書。任正非熱衷于將毛澤東軍事思想用于企業決策。華為的各項重大決策，幾乎都是在毛澤東軍事思想指導下形成的。任正非說：“在當兵時，我就是毛澤東的鐵桿粉絲。我當時是學習毛澤東思想積極分子。我很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑功夫，我就開始琢磨怎么把毛澤東的兵法變成華為的戰略。”華為運用毛澤東軍事戰略，采取了“農村包圍城市”、“游擊隊戰術”、“集中優勢兵力各個擊破”等戰略戰術，取得了“摧城拔寨”的卓著戰績。從中可以看出，華為的準軍事化管理不僅是最高決策層的自覺行為，而且是從企業經營的戰略層面展開的。其所達到的強度和深度超出了人們的想象。這會使那些忽視準軍事化管理的企業經營者從中得到啟示。

比如，“各自為戰”的游擊隊戰術使得華為在發展早期具有很強的組織靈活性。這種靈活性為其提供了快速的市場響應速度，提升了企業競爭力，從而使華為能夠披荊斬棘、突破困境，并“殺”出一條通向成功的道路。華為在技術研發和市場競爭中采取的“壓強原則”就是毛澤東“集中優勢兵力各個殲滅敵人”軍事思想的體現。在早期市場爭奪戰中，作為當時電信設備巨頭中唯一的民營企業，華為毫無優勢可言。要想在這一高門檻的行業占有一席之地，就要集中企業內部所有優勢資源，瞄準一個領域或一個方向，集中力量攻堅克難，爭取在某一階段、某一方面領先對手。華為利用“壓強原則”，由點及面，由小到大，逐漸擴大市場份額，并較快獲得了強勢地位。

美軍在阿富汗戰爭中采取的一些新戰術引起了任正非的注意。盡管他反對美國的對外侵略政策，但他覺得美軍在這次戰爭中采用的新戰法對改進企業管理是有啟示的。為此，任正非親赴阿富汗駐留了一個多月。他運用近距離掌握的第一手材料，深刻反思企業管理應該做出的改變。任正非借鑒在阿富汗戰爭中美軍特種部隊的做法，提出了“讓一線呼喚炮火”的“蜂群戰術”。這種借鑒作戰部隊小型化、輕型化的打法，能夠快速滿足客戶需求，及時搶占了市場競爭的有利地位。這種戰術取得超乎想象的成效。這樣的招法是那些按照一般管理套路行事的企業難以應對的。

任正非始終注重學習軍隊的精神與作風。在2001年前后，IT泡沫破裂時，很多西方公司面臨重大危機，華為同樣陷入嚴重困境，公司已瀕臨崩潰。在這個生死攸關的時刻，任正非并未去研究商學院的教材，而是注重從軍事著作中尋求智慧和力量。任正非召開了由400余人參加的公司高級干部大會，學習德國克勞塞維茨的《戰爭論》。《戰爭論》一書中的一段話極大地激勵了大家：“戰爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”學到這里，任正非充滿激情地說道：讓我們把心拿出來，照亮隊伍前進，鞏固隊伍信心吧！就像古希臘神話中的丹柯那樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。

任正非提到的丹柯是一個神話人物。蘇聯著名作家高爾基根據這一題材創作了一篇題為《丹柯》的小說。其中的主人公丹柯是一位偉大的悲劇英雄。他是古老部族中的一名有著堅定信念的強壯青年。丹柯和他的族人被敵人趕入大森林的深處，陷入滅族的絕境。丹柯堅決反對向敵人屈服去當奴隸，自告奮勇帶領大家向前行進。族人進入黑暗的密林后迷失了方向，許多人開始埋怨、責怪丹柯。但他并不在意，因為他深愛著自己的族人。在這絕望的時刻，只見丹柯用手抓開自己的胸膛，掏出一顆燃燒的心，將其高高舉過頭頂，照亮族人前進的道路。族人跟著丹柯走出森林，來到陽光明媚的大草原上，直到此時丹柯才含笑死去。克勞塞維茨的論述與丹柯的形象堅定了華為高管們的信念，他們與任正非一道，讓自己的心燃燒起來，帶領員工攻堅克難，齊心奮斗，終于“走出了黑暗的大森林”。

華為應該是中外企業界少有的倡導“一不怕苦、二不怕死”精神的企業。難能可貴的是，任正非帶頭踐行這種精神。在任正非的身上，人們始終能夠感受到軍人的英勇和犧牲精神。任正非在接受記者采訪的時候說：“其實我個人已把生死置之度外，并不覺得我的生命有那么重要。”他對員工們說：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗。”他在看望員工時說：“要奮斗就會有犧牲，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！”任正非是這樣說的，也是這樣做的。

為了鼓舞士氣，任正非親自飛到非洲那些受到戰亂、傳染病威脅的地區指導工作。利比亞開戰前兩天，他還在這個危險的國度奔忙著。阿富汗戰亂時，任正非不懼風險前去看望員工。2008年9月20日夜，巴基斯坦首都伊斯蘭堡發生大爆炸，任正非擔心華為代表處員工的安危，準備動身趕過去探望，當時的片區總裁認為那里太危險了，強烈反對他去。任正非勃然大怒，立即給他發去這樣一份郵件：“兄弟們能去的地方，我為什么不能去？誰再阻擋我去，誰下課！”任正非的震怒，體現的是他的事業心和生死觀。他當然知道下屬的阻攔是出于對他的關心，是一番好意。但在他的心中，對崇高事業的追求永遠是至高無上的，與此相沖突的一切他都會毫不猶豫地予以拒絕。在必要的時候，即使面臨死亡威脅，他也決不會退縮。這就是軍人的本色！

老板的人格、形象、威望也能出生產力。老板既說到了，也做到了，員工們的選擇只能是欽佩和追隨。

（作者：張彥；來源：昆侖策網，轉編自“藍血研究”）

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