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“藍血十杰”的幽靈：為什么華為一邊頒獎，一邊警惕數字化管理的致命陷阱？

點擊：  作者：藍血創作組    來源：起風堂觀察微信號  發布時間:2025-04-17 12:24:05

 

 

 

華為，作為中國乃至全球ICT領域的領軍企業，其管理哲學的演進一直備受關注。

 

2014年，華為隆重表彰內部在管理體系建設中做出卓越貢獻的“藍血十杰”，并明確提出要向二戰后重塑福特汽車公司的美國“藍血十杰”學習。這一舉動并非簡單的歷史致敬，而是蘊含著華為在特定發展階段對管理精髓的深刻反思與戰略選擇。

 

然而，正如任正非先生在表彰會及后續問答中所強調的，學習“藍血十杰”絕非全盤照搬，而是一個需要深刻理解、辯證取舍、并結合華為自身實際進行創新的過程。【參閱文檔：任正非在“藍血十杰”表彰會上的發言】

 

01

為什么要學？

“藍血十杰”的時代價值與華為的需求契合

 

華為選擇在當時節點重提“藍血十杰”，源于其對現代企業管理基石的深刻認知，以及對自身管理體系挑戰的清醒判斷。

 

1、崇尚數據與事實的科學理性精神

 

“藍血十杰”的核心貢獻在于將基于數據和事實的理性分析引入企業管理，用數字化手段衡量、控制和優化運營。他們信奉“不能夠度量的事情就不是事實”，將戰爭期間的統計管制方法成功應用于企業，建立了財務控制、預算編列、成本定價、績效評估等一系列現代管理的基本要素。

 

這恰恰切中了當時華為管理提升的痛點。任正非指出，盡管華為在管理上取得巨大進步，但仍未完全掌握西方工業革命的真諦，尤其是在流程貫通、數據驅動決策方面存在短板。華為推動LTC（從線索到回款）、“賬實相符”、“五個一工程”等，正是要夯實數字化基礎，實現“用互聯網的精神，改變內部的電子管理”。黃衛偉的文章也強調，中國企業缺少科學管理運動的洗禮，習慣依賴直覺和經驗，需要補上“科學管理這一課”。學習藍血十杰的科學精神，是華為從“英雄驅動”走向“體系驅動”，從“語文式管理”走向“數學式管理”的必然要求。

 

2、構建規范化、系統化的管理控制體系

 

“藍血十杰”為混亂的福特公司帶來了秩序，建立了基于計劃和流程的規范化管理控制系統。這對于規模日益龐大、業務遍布全球、運營復雜度急劇增加的華為至關重要。

 

華為自1998年起投入巨資引進IBM等顧問的管理體系（IPD、ISC、IFS、CRM等），正是為了構建這樣一個平臺。郭平在致辭中回顧了華為從早期研發、供應鏈的混亂無序，到通過變革逐步建立起制度化能力的歷程。然而，他也指出“跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通”仍是最大短板，“流程功能化、變革部門化”問題突出。學習“藍血十杰”建立體系的決心和方法，有助于華為“挖出能匯合各種水流的溝”（任正非語，指打通流程），實現高效協同，提升整體作戰能力。

 

3、客戶導向與力求簡單的務實策略

 

雖然“藍血十杰”常被認為更懂數字而非產品，但他們主導的“獵鷹”轎車項目卻體現了深刻的市場洞察和客戶導向。通過縝密的市場調研而非高管直覺，精準定位并滿足了未被發現的市場需求，實現了商業成功。這與華為“以客戶為中心”的核心價值觀高度契合。

 

黃衛偉的文章指出，這種理性主義有助于避免“艾德瑟”轎車式的、脫離市場的失敗。對于面臨產品配置復雜、管理復雜度隨規模非線性增長問題的華為，學習“藍血十杰”在事實基礎上力求簡單的精神，對于簡化管理、提升效率、更好地服務客戶具有現實意義。

 

4、職業精神與持續改進的韌性

 

“藍血十杰”作為職業經理人，展現了從點滴做起、系統構建管理大廈的專業素養和敬業精神。華為表彰內部“藍血十杰”，也是在倡導這種“板凳能坐十年冷”的持續改進精神，鼓勵員工在各自崗位上為管理體系的完善貢獻力量，正如獲獎者李剛所言，“為公司的管理進步盡自己最大的力量”。周勁的文章更將“藍血”意象化為將士身上“溝壑縱橫的層層青筋”，象征著在快速發展中夯實基礎的艱苦努力和默默堅持。

 

02

不能學什么？

“藍血十杰”的局限性與華為的警惕

 

任正非在講話中明確警示，學習“藍血十杰”絕不能走向極端，必須清醒認識其潛在弊端，并結合華為的價值觀和戰略方向加以取舍。

 

1、警惕對數字的過度崇拜與管理的僵化

 

任正非引用歷史教訓指出，“藍血十杰”所倡導的管理模式在上世紀70年代也暴露出弊端：對數字的過度崇拜、對成本的過度控制、事實上的管理過度，反而遏制了創造力，使一批美國大企業陷入困境。

 

對于追求創新、需要在不確定性中探索未來的華為而言，這無疑是重要的警示。管理體系是基礎，但不能成為束縛。華為強調“先僵化、后優化、再固化”，其中的“優化”和“固化”并非一成不變，而是要在理解流程的基礎上持續迭代，適應變化。過度強調流程遵從而忽視業務本質和客戶需求，可能導致官僚主義和效率低下。任正非擔心管理陷入“孤芳自賞”，忘記了“多產糧食”（即為客戶創造價值并盈利）的最終目的。

 

2、避免管理扼殺創新與戰略洞察

 

“藍血十杰”更多的是杰出的管理者、執行者（將軍），而非戰略家或思想家。任正非強調，華為不僅需要“藍血十杰”這樣的職業經理人，更需要能夠“望星空”、進行戰略假設、洞察未來的“統帥人物”和“思想家”。

 

科學管理是基礎，但創新的火花、戰略的突破往往來源于超越現有框架的思考。過度沉迷于內部流程優化，可能導致視野狹隘，錯失產業變革的機遇。華為需要在精細化管理與保持戰略靈活性、鼓勵探索性創新之間找到平衡。管理要服務于戰略，服務于客戶價值創造，而非成為僵化的教條。

 

3、防止忽視“人”的因素與文化的力量

 

“藍血十杰”模式高度依賴理性和數據，有時可能忽視組織中人的情感、文化和個體能動性。雖然文中未直接批評這一點，但華為自身的文化強調“以奮斗者為本”，強調精神力量（“精神是可以轉化為物質的”），并通過價值評價與分配機制激發十五萬員工的活力。

 

在表彰會的Q&A環節，任正非談及人才流失、激勵機制、如何讓外籍管理者融入等問題，都顯示出華為在依靠體系的同時，也深刻理解“人”是驅動業務發展的核心要素。生搬硬套純粹基于數字和控制的管理模式，可能與華為長期形成的奮斗文化、人本關懷產生沖突。周勁的文章最后強調“激情和勇氣是藍血之魂”，也點出了超越純粹理性管理的人性力量。

 

4、認識到時代背景的不同與互聯網的影響

 

“藍血十杰”的成功基于工業時代背景。任正非明確指出，互聯網時代雖然沒有改變事物的本質（車還是車，豆腐還是豆腐），但極大地改變了做事的方式（速度加快、層級減少）。

 

華為學習“藍血十杰”的數字化管理，目的是為“用互聯網的精神，改變內部的電子管理打下堅實基礎”，并實現與客戶、供應商的互聯互通。這意味著華為并非要回到過去的管理模式，而是要汲取其科學管理的精髓，并利用互聯網等新技術對其進行改造和升級，使之更適應當前和未來的競爭環境。盲目復古，忽視互聯網帶來的深刻變革，將是刻舟求劍。

 

03

華為的綜合與超越

構建適應自身需求的管理體系

 

華為學習“藍血十杰”，最終目標是構建一個既有科學管理之“骨”，又具華為特色文化之“魂”的管理體系。

 

堅持以客戶為中心： 這是華為不可動搖的旗幟，也是評判管理改進成效的最終標準（“多產糧食”）。所有管理體系的建設和優化，都必須圍繞為客戶創造價值展開。

 

系統引進與自主創新結合： 華為一方面“恭恭敬敬地向西方公司學習管理”，承認這是一條成功之路、必由之路；另一方面也在實踐中不斷調整、優化，并融入自身對管理規律的理解（如“云、雨、溝”模型），形成具有華為特色的管理實踐。

 

管理與經營的統一： 任正非強調要從“管理之神”向“經營之神”邁進，管理不能脫離經營目標，不能“孤芳自賞”。管理體系的建設要提升一線作戰能力，支撐業務成功。

 

持續變革與簡化管理： 認識到管理體系建設的長期性和艱巨性，華為將管理變革視為持續的“攻堅期”。同時，面對日益增長的復雜性，又將“簡化管理”提上日程，尋求在滿足客戶個性化需求與降低內部管理復雜性之間的平衡。

 

開放心態與人才建設： 華為不僅學習“藍血十杰”的方法，也學習其精神，并致力于培養自己的“藍血十杰”——既懂管理體系，又有激情和勇氣的變革人才隊伍。

 

04

結語

 

華為向“藍血十杰”學習，是一次深刻的自我審視和管理哲學的升華。它并非簡單的模仿，而是基于對自身發展階段、面臨挑戰和未來方向的清醒判斷。華為汲取的是“藍血十杰”基于數據和事實的科學理性、系統構建管理體系的職業精神，以及對效率和秩序的追求，以此夯實管理基礎，應對規模化、全球化運營的挑戰。同時，華為也深刻警惕其潛在的僵化、扼殺創新、脫離戰略和忽視人本的弊端，強調必須以“客戶為中心”為最終依歸，將科學管理與華為自身文化、戰略需求相結合，并利用互聯網等新工具不斷迭代優化。

 

這是一個在學習中保持批判，在繼承中尋求超越的過程。華為的目標，是構建一個既嚴格有序、簡單高效，又能靈活適應變化、支撐持續創新、最終服務于客戶價值創造的強大管理體系，從而在成為ICT行業領導者的道路上行穩致遠，并有望成為下一次技術革命浪潮的“弄潮兒”。正如文中所言，“革命尚未成功，同志仍需努力”，這場學習與實踐的征程，仍在路上。

 

作者 | 藍血創作組；來源 | 藍血研究