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喬新生：國有企業戰略重組是調整改革航向的重大標志

點擊：作者：喬新生來源：昆侖策網【作者授權】發布時間:2021-12-31 10:09:05

【提要】天下分久必合，合久必分。上個世紀90年代國有企業實行分拆改革，模擬市場經濟。進入本世紀后，國有企業戰略重組，標志著中國對市場經濟的認識更加清晰，國有企業改革方向更加堅定。

2021年12月23日，中國稀土集團有限責任公司正式成立。該集團是由中國鋁業集團有限公司、中國五礦集團有限公司、贛州稀土集團有限公司（他們分別持股20.33%）優勢互補、共同發展稀土資源產業而組建的國有大型企業。該集團還引入了中國鋼研科技集團有限公司、有研科技集團有限公司（他們分別持股3.90%）等專門從事稀土科技研究的企業，形成世界上規模最大的稀土集團。國務院國有資產監督管理委員會是最大的股東，持有31.21%的股份。這是我國充分利用稀土戰略資源的重大決策，同時也是我國國有企業改革的分水嶺。

上個世紀90年代，中國從價格體制改革轉為股份制改革，試圖解決國有企業效率低下問題。改革的基本策略是，抓大放小。對于中小國有企業，采取出售或者贈送的方式，解決中小企業國有企業虧損問題。對于大型企業，則采取拆分或者股份制改造等方式，試圖把國有大型企業變成市場主體。改革者的基本邏輯是，由于國有大型企業在某些行業處于絕對壟斷地位，不利于開展市場競爭，因此，只有將國有大型企業分拆開來，才能充分利用市場運行機制實現資源合理配置。

在這樣的改革思路下，中國通信企業改組為中國電信、中國移動、中國聯通等通信企業。中國電網改組為國家電網、南方電網等國有企業。鐵路、公路、礦產資源企業如法炮制，進行股權重置，形成不同的法人主體，鼓勵國有法人之間開展競爭。

這樣的改革實際上是借助于行政手段，模擬市場競爭，讓國有企業在競爭中發現問題，在競爭中實現優勝劣汰。可是，由于國有企業掌握戰略資源，往往處于絕對壟斷地位，因此，這樣的改革給人一種“過家家”的感覺。不少學者把這樣的改革稱之為市場經濟的模擬化，認為并不能從根本上解決資源配置中出現的問題。

果不其然，中國通信行業實行分拆改革之后，相互競爭出現了十分荒誕的現象。中國聯通和中國移動的員工為了爭取客戶，拳腳相向，引發不必要的糾紛。國有資產監督管理部門為了解決問題，采取的策略是，將中國移動、中國電信、中國聯通的負責人進行輪換，這樣做的目的就是希望國有企業“良性競爭”而不是惡性競爭。

類似的改革不勝枚舉。我國大型民航公司戰略重組之后，為了解決民用航空公司競爭中出現的問題，國有資產監督管理部門對大型民用航空公司的負責人實行輪換，這樣一來，國有大型民用航空公司之間的競爭就變成了走過場。大型民用航空公司的航線必須由民航主管部門統一分配，雖然民用航空主管部門根據經營狀況，不斷調整航路，但是從整體來看，中國民用航空公司的競爭，仍然是模擬競爭。

中國國有企業改革除了分拆之外，還面臨中央國有企業和地方國有企業之間的競爭問題。為了解決中央企業和地方企業之間的不正當競爭問題，國有資產監督管理部門鼓勵中央國有企業通過兼并重組等方式，將地方國有企業收歸己有。此前我國大型礦產資源開采企業中國五礦集團有限公司曾經先后兼并重組許多地方國有企業，形成完整的產業鏈和絕對的資源優勢。這樣的改革除了擴大中央國有大型企業資產規模之外，對于中國市場經濟的發育和成長并沒有實際意義。

此次中央政府痛下決心，決心改變國有企業改革思路，合并同類項，真正做大做強。正如人們所知道的那樣，中國是世界上稀土資源豐富國家，中國稀土出口量世界第一。不僅如此，中國在開采稀土資源的同時，掌握了稀土資源的冶煉技術，一些國家雖然擁有稀土資源，但是，要想將稀土資源轉化為稀土產品，還必須請求中國幫助冶煉。中國出口的稀土產品中，一部分屬于稀土資源產品，一部分則屬于稀土加工業產品。

由于我國稀土開采和稀土冶煉分屬于不同的企業，因此，對外競爭中，不可避免地會出現競相壓價的現象。我國雖然擁有豐富的稀土資源，在稀土冶煉技術方面具有國際領先的優勢，但是，我國并沒有掌握國際稀土的話語權。針對我國稀土資源領域存在的問題，中央多次明確表示，要整合資源，完善中國的稀土資源出口政策。可是，由于中央企業和地方國有企業分別隸屬中央政府和地方政府，涉及利益的分配問題，因此，資源整合的過程中，難免會磕磕絆絆。

此次中央下大力氣組建中國稀土集團有限公司，標志著我國在國有企業改革方面調整航向。

首先，國有企業改革并非把國有企業分拆開來，讓他們相互競爭，實現資源的合理配置。當國有企業生產產品或者提供服務的價格屬于政府定價或者政府指導價的時候，這樣的改革沒有任何意義。由于價格控制在政府手中，國有企業之間的競爭，不可能是良性的競爭。雖然一些國有企業通過提高服務質量，擴大自己的市場占有份額，但是，就整體而言，由于競爭的核心因素價格控制在政府手中，因此，國有企業之間的競爭只能是模擬的競爭。這一點在我國電信行業領域表現得尤為明顯。由于我國電信價格實行政府指導價，因此，我國主要電信企業在競爭的過程中，只能通過提供不同的“服務套餐”，滿足消費者需要，這樣的競爭不可能滿足消費者的實際需要。

如果認為組建不同的市場主體或者把國有企業變成不同的競爭主體，即可確保市場在資源配置中發揮決定性作用，那么，就是典型的教條主義。事實證明，國有企業的核心競爭要素沒有放開，國有企業之間的競爭不可能是真正意義上的市場競爭。

其次，國有企業的優勢就在于規模。國有企業拆分之后，國有企業的管理成本急劇上升，國有企業在國際市場的競爭很容易變成惡性競爭。我國許多大型國有企業分拆之后，建立若干集團公司，這些公司需要重新組建治理結構，需要大量的管理人員，一些集團公司在改革的過程中，形成子子孫孫若干公司，這些公司的管理成本和經營成本居高不下。如果這樣的改革持續下去，那么，中國國有企業效率低下的問題很難得到徹底解決。

當務之急，是要重新審視國有企業的作用，重視國有企業的規模效益，合并同類項，確保我國國有企業精兵簡政，不斷降低國有企業管理成本和經營成本的基礎之上，提高國有企業的經營效益。

我國鐵路機車制造企業分布在全國各地，形成若干車輛制造集團。中央政府審時度勢，對中國鐵路企業進行戰略重組。一方面將分布在全國各地的鐵路局改組為鐵路分局集團公司，另一方面，將鐵道部改組為中國鐵路總公司，并且把中國鐵路總公司改組為中國鐵路集團公司。鐵路行業改革是為了充分發揮鐵路網絡的作用，提高鐵路行業的經營效益。鐵路主干企業戰略重組的同時，國家對鐵路設備制造企業實行大膽改革，將南北鐵路設備制造企業合而為一，形成中國車輛集團公司。如今該公司已經成為世界規模最大的鐵路車輛制造企業，在國際市場競爭中，具有明顯的比較優勢。

“天下分久必合”。將若干國有企業合并重組在一起，形成龐大的集團公司，對于國有企業的發展具有至關重要的戰略意義。不管是資源企業戰略重組，還是制造企業的戰略重組，其目標都在于實現國有企業的健康發展，不斷滿足人民對美好生活的需要。

實行戰略重組之后，將會有更多中國國有企業進入世界500強。這對于提高中國國有企業的競爭能力，強化中國國有企業的比較優勢，具有非常重要的現實意義。

但是，必須指出，國有企業的戰略重組面臨內外兩個方面的問題。首先，從內部來看，戰略重組是一個痛苦的過程。戰略重組意味著大量精簡管理人員，這對國有企業改革來說，是一個繞不開的難關。如果不能從根本上精兵簡政，降低國有企業管理費用，完善國有企業的治理結構，提高國有企業的競爭效率，那么，國有企業的戰略重組不可能達到預期的效果。如果只是在形式上實現資源重新配置，而沒有從組織上解決機構臃腫人浮于事的問題，那么，國有企的改革不可能提高效率。國有企業戰略重組之后，首要任務是革新挖潛，通過改造治理結構，充分利用現代數字技術，提高管理效率，確保國有企業規模擴大之后，不會出現“規模不經濟”現象。

其次，從外部來看，中國面臨的國際市場競爭形勢異常嚴峻。中國國有企業在國際市場競爭中，已經形成了強大的沖擊力。在許多國家的招標投標中，中國國有企業以自己強大的實力所向披靡。但正因為如此，西方一些國家誣蔑中國國有企業，認為中國國有企業得到政府的資助，因此，在地區性自由貿易協定和雙邊貿易協定中，針對中國的國有企業制定歧視性的條款。中國國有企業海外競爭面臨巨大的壓力。

解決我國國有企業海外發展存在的問題，一方面依靠中國政府持續不斷地努力，為中國國有企業保駕護航；另一方面，中國國有企業應該實行戰略調整，充分利用所在國家的資源，組建聯合體，在競爭中取得決定性的勝利。中國國有企業已經和印度尼西亞國有企業組建聯合體，共同建設高速鐵路。事實證明，這種“本地化”和“在地化”，對于國有企業的海外競爭具有非常重要的現實意義。通過吸納當地的工程技術人員，把國有企業海外項目變成當地的公司項目，可以增加親和力，提高競爭力。和當地企業組建聯合體，招收當地的員工，可以享受當地企業的優惠政策，提高企業的盈利能力。

總而言之，中國國有企業改革的方向已經確定，關鍵就在于必須貫徹落實中央的各項方針政策，確保我國國有企業戰略重組實現效益增長。

（作者系中南財經政法大學教授、昆侖策研究院高級研究員；來源：昆侖策網【作者授權】，轉編自“喬新生”，修訂發布）

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