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任正非——偉大始于卑微，企業家是如何煉成的（連載2）

點擊：  作者：周顯亮    來源：華山穹劍  發布時間:2019-06-01 11:25:04

 

        從1987年華為成立到1993年C&C08萬門機成功開局，任正非和華為跌跌撞撞地闖了過來。華為已經度過了最危險的生存期，從幼童成長為青年，可以走上擂臺，跟國際大企業和國內競爭對手過過招了。

 

每一個成功的企業家自然有其成功的秘訣，從中細細分析，我們的確能看出有一條明確的主脈絡在引導任正非的成功，讓任正非一開始就走在正確的路上。

1、不拼命就會死

華為是在中國積貧積弱、通信行業整體落后多年的形勢下創立的，雖然趕上了國內通信行業的巨大“風口”，但風口大，競爭也就大。剛出生，華為就要面對諸多國際大企業的碾壓，要面對國企、同行的競爭，要面對貸款政策的歧視，要面對用慣了進口設備的官員的不信任。

一個沒有政府背景的民營企業，一個從0到1的企業家，除了拼命，別無他法。

任正非選擇的這條路可以說是備嘗艱辛，險象環生。

任正非親口講過兩個例子：

有一次，為了挽救一個地方市場，華為高層某管理人員親自趕往沈陽。當知道該客戶要在一個賓館與愛立信洽談時，剛到沈陽的他沒顧上喝一口水，就立刻趕到賓館大廳守候。由于不知道客戶什么時候談完，他就一直守在那里不敢離開，連飯也不敢吃。

直到深夜1點半，那個客戶終于出來了。那位華為高層立即上前搭話，但對方撂下一句“沒有時間”就走了。

還有一次，某年的冬天，華為的一名博士在北京首都機場接一個重要的客戶，因為飛機晚點，那名博士在寒風中站了4個多小時。終于，重要客戶到了，看到有人接他自然很高興，但是當知道不是AT&T（朗訊電器）的人接時，扭頭就走了。

但就算遭受這樣的輕視和羞辱，任正非帶領的華為人也只能忍受。

跨國公司把主要城市占領了，任正非就只能搞“農村包圍城市”，去做那些條件差、利潤微薄的偏遠市場。

華為人張建國1992年被派到福建，天天開著一輛破舊的吉普車在各個縣城和鄉鎮跑。三年下來，他對各個縣城的分布了如指掌，隨手就能畫出一張福建的縣級區位地圖。

1994年，剛剛加入華為不到兩年的李杰被調任營銷，任正非在大會上問他：“你們一年最多能跑多少個縣？”李杰拍腦袋回答：“500個吧。”任正非說：“那我就按500個縣定指標，你們去跑。”

于是，十多個人，開著公司配備的五六臺三菱吉普和兩臺奧迪車，從深圳奔赴全國各地的縣郵電局，推廣華為剛剛研發出來的局用交換機。每個縣差不多需用3天時間，每個人跑了四五十個縣，用了兩年時間，跑了500個縣，積累了幾尺厚的客戶資料……

1994年夏，華為剛剛完成上海市話局增值業務平臺系統開局，正好趕上一次全國電信高層會議在上海召開。這是一個向全國運營商展示華為的絕好機會，華為立即決定將萬門機運到會場，搭建一個展示平臺。

但是留給華為的準備時間不多。華為上下都行動起來，不到5天時間就完成了設備運輸、展位搭建、設備調試的全部工作。

現場會那天，凡是觀摩過華為產品的專家、政府官員，都對華為的技術很是震驚。

有一次，華為的交換機賣到湖南，可是一到冬天，很多設備就短路。現場查不出原因，技術人員就把故障設備拉回深圳，一幫人琢磨到底是怎么回事。后來，他們發現單板上有水漬，懷疑那是老鼠的尿。

于是一個年紀大的員工就出去了一趟，一會兒就端回了一小瓶橙黃色的液體，說那是老鼠的尿。往單板上一澆，頓時噼里啪啦一陣響，伴隨著電火花，研究人員一片歡呼，不顧臊臭，撲上去查看起火點。

最終他們確定，尿里所含的成分是斷電的原因。湖南冬天冷，老鼠就跑到散熱設備里做窩，順帶撒尿。他們針對這一具體問題進行了產品改造，很快就把問題解決了。

1994年，華為第一次參加北京國際通信展，華為展臺上掛出了“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己”的標語。這并非刻意標新立異，它恰恰是華為過去數年的真實寫照。

這種艱苦奮斗的精神，深深地刻在了華為人的骨頭上，滲透進華為人的骨髓里，哪怕后來華為超越朗訊、愛立信，成為通信行業第一，任正非也從不放棄強調艱苦奮斗。

 “圖功易，成功難；成功易，守功難；守功易，終功難。”艱苦奮斗很多企業家都能做到，但做到行業第一，依然“偏執狂”般保持艱苦奮斗，并時刻敲警鐘提醒，身體力行整整30年，這樣的企業家能有幾個？

2.終身學習，有開闊的視野

何以要將這一條放在第二位？

 “終身學習，有開闊的視野”，看著簡單的10個字，其實很大程度上決定了企業和企業家的未來。

除了勤奮、耐勞，20世紀80年代的中國企業家其實還有一個顯著的特點，那便是他們受成長環境的影響，往往有著“敢教日月換新天”的豪情，膽大包天。膽氣有余，素養不足，這是當時相當多企業家轟隆隆成功、呼啦啦失敗的根本原因。

受制于時代，一代人往往只能在一個時代呼風喚雨，解決一代人的問題，新時代到來，自然有新人輩出，前浪也會很自然地死在沙灘上。新陳代謝，萬物莫不如此。放眼四周，我們會發現無數這樣的例子。

任正非卻跳脫出來了。作為中國第一代企業家，他在新的互聯網時代依舊縱橫馳騁，甚至越戰越勇，這便是“學習”的力量。

1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），還差一年畢業的時候，“文革”開始了。父親被關進了牛棚。因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家看望父親，路上還挨了造反派和車站工作人員的打。父親囑咐他說：“記住，知識就是力量。別人不學你要學，不要隨大溜。”

任正非回到重慶后，把電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術自學完，還把樊映川的《高等數學習題集》從頭到尾做了兩遍，接著學習了邏輯學、哲學，精讀《毛選》四卷。他還自學了三門外語，當時已達到可以閱讀大學課本的程度。

直到60多歲，任正非還在學習外語。他說過：“如果是坐兩個半小時到北京的飛機，我至少看兩個小時的書。我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我才有進步。”

萬向集團董事局主席魯冠球就說：“過去總覺得互聯網僅僅是一種工具，企業里有人用就可以了，沒必要每個人都懂、都用，總覺得鼠標里點不出萬向節。現在不同了，孫子、外孫回來都跟我講互聯網，互聯網已經從一種工具變成一種思維、一種文化、一種工作和生活的狀態，打印產品也已經近在眼前了。怎么辦？只有下功夫學，善學者能，多能者成。”

要知道，這是一位1945年出生的老人的話，他已經在2017年10月去世，真正地活到老，學到老。

Facebook（臉書）的創始人扎克伯格每年都會設立一個目標，如2010年是學中文，2012年的挑戰是堅持每天寫代碼，2015年是每周閱讀一本書，他全部做到了。

1991年秋天，任正非第一次到美國考察。“人才—科技—經濟”的良性循環給任正非的震撼最大：“越繁榮就越發展科技，越發展科技、越重視教育就越人才輩出，越人才輩出，經濟就越繁榮，如此走入一個良性的循環圈……美國將經久不衰。”

20多年后的2016年，他對美國的評價更加深刻入微，著眼運用于華為：“美國是最自由化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌，五彩繽紛，像焰火一樣，其實‘燦爛’的另一個名詞，就是‘混亂’。一定要有一個主心骨、主航道，一支鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，后來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放，也要有鐵一樣的力量，在崗、在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍。”

觀察美國近30年的發展歷程，雖然有種族問題、自由的弊端，但它仍然保持著強大的持續創造力，新的領袖企業不斷出現。美國本土制造業衰落的同時，更多的國家和地區成為它的制造工廠，而且美國本土信息產業崛起，彌補了制造業衰退帶來的問題，所以美國是升級了，而不是衰落了。

2015年，馬云在香港演講，感慨道：“（當初）出現IBM的時候，我想，完了。（然后）這個世界出現一個微軟。出現一個微軟后，我們覺得根本不可能了，來了一個雅虎。雅虎之后來了一個谷歌，谷歌之后來了一個亞馬遜，亞馬遜之后來了一個Facebook，Facebook之后來了一個阿里巴巴。阿里巴巴以后，一定還會有層出不窮的公司。”

2001年，任正非考察日本歸來后寫出了有名的《北國之春》，又提出要向日本人學習勤勞、忍耐和認真，學習德國人的執著，為“華為的冬天”準備好棉襖。

一個肯終身學習的企業家，才是讓員工和客戶放心的企業家，才是能夠帶領企業走向未來的企業家。

3.善用人，全員持股

在BH-03、HJD48、C&C08的研制過程中，一大批人才在鐵與火的戰場上冒了出來。鄭寶用、李一男、劉平、毛生江就不用說了，30年后的華為，相當大比例的中高層干部都是在那個時間段加入華為并嶄露頭角的。

什么樣的人能做領袖？

答案是，能夠把一大批精英聚合起來，為了同一個理想奮斗并不斷贏得勝利，給員工超出預期的回報，讓員工充滿成就感和榮譽感的人。

像劉邦、曹操，舉重若輕，能夠吸納各方面、各層次的優秀人才，使其各自發揮能力。與之對應，張良再智謀無雙，也做不成領袖；諸葛亮越是鞠躬盡瘁，事無巨細，越是不能成為領袖。

這也就是任正非自己說的，“我什么都不懂，就懂一桶糨糊，將這種糨糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝著一個大的方向拼死命地努力”。很多人不理解任正非這段話的重要性，誤認為這是任正非隨口的自謙，其實這恰恰點明了一個企業家的核心素質。

前文提到的曹貽安，一個沒有文憑的流水線工人，就因為多次提醒任正非要抓緊研究數字交換機，被任正非破格提拔為開發部副總工、數字交換機部的負責人。雖然曹貽安能力有限，漸漸淡出華為的高層決策圈，但就算“千金買馬骨”也值了。

任正非肯給錢，華為的高工資是有名的，這個“傳統”由來已久。任正非曾經頗為自得地說：“華為20多年來成功的秘訣就是‘分錢’。把錢分好，很多問題都好解決。”

2013年，任正非將其歸納為“力出一孔，利出一孔”。后來，任正非對其進行了進一步發揮：“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔擴散出來，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔其威力。”“如果華為能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下的就不會是華為。”

前文提到的劉平（后來成為華為副總裁）1993年從大學辭職，加入華為。那時華為新招人員的工資標準是本科生1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。劉平在學校的工資是400多元，在華為的工資是1500元，但他2月只上了一天班，結果拿到了半個月的工資。3月，劉平的工資就漲到了2600元。每個月工資都會上漲，到年底時，工資已經漲到6000元。不過，這些工資他并沒有全部拿到手，每個月他只能拿到一半的現金，另一半記在賬上。

后來任正非跟他們聊天時說：“我們現在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還。”這些賬上的工資后來變成了華為的股份，最后持有人都得到了回報。任正非毫不含糊地兌現了他的諾言。

給招攬來的精英高工資已經很厲害了，任正非又有一個獨創的“全員持股”模式：

建立了員工持股制度，雖然只是個雛形。

創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。

僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就華為的大事業。

華為公司是國內第一批實現全員持股的公司之一，任正非僅占華為公司股份的1.4%，其他98.6%的股份由員工持有。

華為的內部股份并不是一次性分配完的，而是動態地不斷擴充配額。在華為工作的時間越長，得到的分紅就越多，而且分紅之多讓基本工資顯得并不重要。1992—1996年，每年的分紅比例都高達100%。2001年，內部股份改為虛擬受限股。

員工離開華為時，便不能繼續持股。

這在中國是絕無僅有的。

絕大多數企業家都沒有任正非的魄力，更沒有像他那般對金錢的抵抗力。

回想任正非上高中的時候，正趕上三年困難時期，當時家里連飯都吃不飽。高三的時候，任正非在家復習功課，準備參加高考，有時餓得實在受不了了，就把米糠、菜和一下烙著吃。當時家里還有一點兒存糧，任正非卻不敢隨便抓一把，因為他知道父母和弟弟妹妹也在挨餓，自己偷吃了，弟弟妹妹就可能餓死。任正非后來回憶說：“我的不自私也是從父母身上學到的。華為今天這么成功，與我不自私有一點關系。”

 “財聚人散，財散人聚”，別的企業家萬難逾越的關卡，任正非早已經悄然渡過了。入伍后，任正非多次立功，卻因為身份問題，一直沒有通過入黨申請，只能得一個“學毛著標兵”的榮譽，看著自己帶的兵一個個立功受獎。這讓他習慣了不得獎的淡然。

無恒產者無恒心。員工普遍持股，讓華為獲得了別的公司沒有的持續驅動力和凝聚力。

與上市公司相比，華為的內部股份制度讓華為免除了控制權被外人和資本所奪的風險，也避免了上市公司常有的短期逐利思維，讓公司可以根據長期規劃投資那些一時看不到效益的研發工作，慢慢成長為大公司。

我們下一章提到的美國電信巨頭AT&T公司，之所以從巔峰跌落，其中一個原因便是公司股東盲目追逐股市短期暴利，慢慢扼殺了AT&T的生機。

擴展到政治領域，我們也會發現類似的現象。在歐美國家，已經出現了基礎設施落后的苗頭，一些大型基礎工程往往無人關心，無人牽頭。一利必有一弊，這便是民主選舉制度“抓小放大”的弊端所致。

4.中國人特有的聰慧狡黠，卻能堅持“以奇勝，以正合”

創業百事艱難，條件艱苦是一方面，忍一忍，想辦法克服就是了，但是通信設備總是需要做測試的，華為沒錢買，又該怎么解決呢？

中國人特有的聰明才智就在這里體現出來了，總能發明一些土辦法來代替。

技術人員用萬能表和示波器來測試交換機，用放大鏡一個個檢查電路板上成千上萬個焊點，效果竟然也不差。

后來，硬件部經理徐文偉還專門寫了一篇文章，題目就叫《用萬能表及示波器來認識交換機》。

中國人的聰明無與倫比。舉一個例子：

薩蘇在他的《京城十案》一書中寫道，“文革”后，美國紅色農業專家韓丁來到中國，推動三件農業“大殺器”——康拜因、噴灌和免耕法。

 “那時候薩娘（薩蘇之母）剛調回北京不久，三十幾歲，正是干事業的時候，她的同事也差不多。雖然十年浩劫讓大多數人生疏了業務，但一旦投入工作，這幫中國人的本事即便是作為朋友的韓丁也沒想到。比如，韓丁帶來的脫粒機，核心部件是個滿身是刺的鋼輥，這邊進去老玉米，上面的玉米粒立即被鋼輥上的尖刺抓住，那邊出來就是玉米豆和‘剝光’了的玉米秸，端的神奇，不過售價也讓人吃不消。這種帶鋼刺的輥子我國沒有生產設備，看來不得不進口美國的了。結果薩娘他們弄了個黑鐵軸，叫個焊接青工不斷對著上面電焊，一點就是一個尖刺，一會兒工夫就把美國帶專利技術的玩意兒給做了出來，造價等于進口的千分之一。韓丁先生抱著這鐵輥轉了三圈，差點兒拿那狼牙棒似的玩意兒砸自己腦袋。”

但聰明勁兒也往往會壞事，憑小聰明而不肯用功，淺嘗輒止，好幻想而不肯踏實工作，喜好夸夸其談而眼高手低，過分強調精神上的“艱苦奮斗”而無視技術上的落后，不過是一種聊以自慰的精神勝利法。

任正非深知測試設備的重要性，眼前的替代方法終究是暫時的游擊戰，一有條件，就趕緊向正規化轉變，“以奇勝，以正合”。這才有了1996年華為的“二次革命”。也正因為“二次革命”，華為才具備了成長為行業領袖和國際企業的潛質，安然度過了企業成長的第二個關鍵節點。

 “以奇勝，以正合”，是堂堂正道，卻只有極少數人能夠做到。大部分人受資質所限，學不會靈活機變，一小部分人則是生性聰明狡詐，喜歡“奇謀”的速成，目標伸縮變換，養成了“繞著走”的習慣。只有極少數人能胸懷大志，踏實做事，又不乏權變，這類人便是天然的領袖。

任正非以交換機起家，卻能堅持做自己的技術，創建自己的品牌，不肯把脖子伸過去讓上游攥住，這才是堂堂正正的企業之道。

5.死咬住技術不放

改革開放初期，中國技術落后，政府不得不用市場換技術，相當多的企業走上了“貿工技道路”，迅速成長起來，誕生了一大批成功的企業。

但這些企業并沒有抓住這千載難逢的幾十年的寬松機會研發出自己的核心技術，而是選擇了容易走的那條路，滿足于加工、組裝，熱衷于通過惡性價格競爭來擊倒對手，尤其是擠垮本國企業，并沾沾自喜。當人口紅利、政策紅利、市場紅利漸漸消失時，在國際大環境突變的形勢下，我們就看到了很多當初搭便車搭得風生水起的著名企業被高速列車甩了下來。其情形，一如當下的互聯網經濟，風口轉移，便留下一地沒穿內褲的創業者。

華為與之截然相反，走的是“技工貿道路”。任正非的目標一直很明確，那就是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。所以任正非從一開始就選擇了緊跟世界先進技術，研發自己的核心技術，形成自己的核心競爭力，發展民族工業。

這條路之艱險，嚇退了絕大部分中國企業家，但“滄海橫流，方顯英雄本色”，最為重要的是，如果想做一個百年企業、做一個國際大企業，僅僅一副虛胖的空殼是不足以支撐遠航的。沒有鋼筋鐵骨，何來精氣神？沒有科技支撐，何來工業獨立？沒有核心競爭力，如何抵御全球環境變化，抵御大浪沖擊？

2018年中美貿易戰，讓很多人看清了缺少核心技術的危險，可惜，時過境遷，很多企業和企業家已經無法回頭，悔之晚矣。

為了擁有自己的技術，任正非投入了巨額的資金，可以說把命都押在了研發上，承受的壓力是常人無法想象的。

王健林創業初期，某銀行承諾給他們一筆2000萬元的貸款，結果負責人又反悔了。王健林去單位堵，去那個負責人家里堵，前前后后跑了五十幾次，那個負責人都不肯見他，貸款最后也沒批下來。這反倒刺激了王健林，他給自己定了這樣一個目標：一定要把這個企業做大，做到世界級！

20世紀90年代初，為了控制經濟泡沫，政府收緊了貸款，華為這樣初出茅廬的民營企業，更是無法貸到款。

華為的資金短缺到什么程度？

當時華為JK1000項目耗干了辛苦攢下的家底，任正非不得不四處借錢，卻貸款無門，被迫數次向國企以及民營企業拆借大筆資金，利息高達20%～30%，其實就是高利貸。任正非用這些錢，孤注一擲地將寶押在了C&C08上。

工資經常拖欠，還只能發一半，華為人員流動性很大，很多員工拿到年終獎后就趕緊辭職了。

當時華為內部有個政策，誰能給公司借來1000萬元，就可以一年不上班，工資照發！

某次動員大會上，任正非就站在5樓會議室窗邊對全體干部說：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去。”

開發C&C08的時候，盡管華為窮得都發不出工資了，但在產品開發的投入上還是大把大把地花錢。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發工具，應有盡有。

破釜沉舟的決心，不顧一切地投入研發，任正非終于再次成功了。

6.為客戶創造價值，構建利益共同體

破釜沉舟的事情，任正非干了不止一次。

為了解決資金難題，同時拉近與客戶的關系，1993年，由華為、西安十所（電信科學技術第十研究所）和17家省市級郵電局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，由17家郵電局出資3800萬元，主要做電源設備。

這是一步絕妙的好棋，也是一步破釜沉舟的險棋。華為以合資的方式，獲得了急需的資金，用于C&C08萬門交換機的開發，并與這17家郵電局結成了穩固的利益共同體，條件是華為承諾三年回本，也就是每年有33%的超高回報率！

超高的回報率會催生超強的欲望。如果做不到，任正非與17家大客戶的合作立馬有傾覆的危險。

好在任正非再次險之又險地做到了，連續三年都拿出了1300萬元分給股東們，C&C08萬門交換機也順利投入市場，為華為賺來了大筆的真金白銀。

1995年3月，華為電源事業部并入莫貝克，后來，莫貝克更名為華為電氣，注冊資本為7億元。

華為電氣以電源業務為主，市場占有率為40%，監控設備為50%～60%。2000年，華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣。2001年，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（折合人民幣60億元）收購了安圣電氣100%的股權。這筆錢，讓華為在隨后的“冬天”有了很硬的底氣，安然渡過了危機。

之后，任正非把這個做法復制了一次，通過與郵電局合資辦企業，變成對方的合作伙伴。

這里就體現了任正非的高明之處。

競爭對手固然是要打敗的，但也不是不能合作。打得天翻地覆，一轉身，任正非就可以跟對方展開合作。像愛立信、西門子，都曾是華為的強大對手，但不妨礙后來雙方在歐洲的合作。而這種帶有善意的競爭合作關系，已經超越了中國傳統“非黑即白，非友即敵”的競爭文化，也為后來華為成功扎根歐洲立下了汗馬功勞。

開放、合作、分享、共贏，能“不戰而屈人之兵”，不斷把敵人同化成朋友，這是任正非的獨特能力。與強大的歐洲競爭對手結成利益共同體可以看作“華為全員持股3.0版”，而與郵電局結成利益共同體則是2.0版。

客戶的錢當然是要賺的，但一定要讓客戶也有錢賺，任正非決不做一錘子買賣，為此，他不惜放棄一部分自己的利潤。別人是撈魚，他是養魚，從不做竭澤而漁的短視行為。后來，任正非將其凝煉為“以客戶為導向”，為客戶創造價值，進而實現雙贏。

華為剛起步時，任正非親自提著包在西南“掃街”，一個縣局一個縣局地做。縣局電話容量是官員提拔的重要指標，華為可以幫助縣局做政績。隨著基層官員的晉升，華為的生意就逐步做到了省局。

1997年，華為的第一個合資企業在四川成立，取名“四川華為”。有錢賺，還能順便解決下屬三產企業的就業問題，合作方積極得很。四川華為當年就拿到了5個億的合同，是1996年的12倍！

四川華為的成功讓任正非很振奮，立即決定推廣這種模式，在每省都建一個。

很快，天津華為、北方華為、上海華為、山東華為、浙江華為、遼寧華為、河北華為、安徽華為也建了起來。河北華為當年就銷售了10億元的通信設備，山東華為則達到20億元，是之前的10倍，與鐵路系統合作的北方華為銷售額是2.9億元，而合資方分紅比例一般都在20%！

華為借此從農話端順利轉入了市話端，市場規模急劇擴大，“巨大中華”中其他三家的地盤逐漸被華為攻下，1994年到2000年，華為營業額分別是8億元、15億元、26億元、41億元、89億元、120億元、220億元，增長率驚人。

7.專注，絕不偏離主航道

對一個企業家來說，有時候不做什么比做什么更能考驗素質。斷然拒絕誘惑，堅守本心，才能走到最后。

1992年的深圳，房地產、股票泡沫正大，大量資金涌入，社會上很多人靠炒作樓市一夜暴富，左手進，右手出，賺的錢甚至比開發商還多。辛辛苦苦做實業的人，反倒日漸艱難。其情形，與近幾年再相似不過。

快錢賺得如此容易，何必辛苦做實業？重利之下，不少企業家陷了進去，這里面便包括柳傳志，還有當時聲名顯赫的四通集團。

任正非偏偏躲得遠遠的。

后來，他在《華為的紅旗到底能打多久》里回顧道：

大家知道，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代：一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但是我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。

有舍才有得，道理人人都知道，但是當風口到來的時候，又有幾個人能保持頭腦冷靜，不動心，不走偏？只有內心目標明確而堅定，才能在各種誘惑中擁有一顆定風丹，才能換來今天的成功。

這樣的人不成功誰成功？

他所缺的只是一個機會罷了。機會到來，他就一飛沖天。

不忘初心，方得始終。

堅決不偏離主航道，任正非堅持了30年，其間錯過了很多賺快錢的機會，如后來的小靈通項目，讓任正非痛苦糾結了好幾年，但是也讓華為一步步扎實前行，避過了很多深坑和陷阱，最終得以突破。

“華為不就是耐了二三十年的寂寞嗎？我們不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。幾十年聚焦在主航道，突破就有可能。”這是2018年任正非面對采訪者時的感慨。二三十年冷板凳坐下來，二三十年“愚公移山”挖下來，終于造就了今日萬眾矚目的華為！

（未完待續）