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         如今聯想經常被拿來和華為比較，盡管兩者從規模和業務上幾乎已經是沒有了可比性，估計聯想自己也是覺得挺冤的，一直想改變網友的印象——話說近日聯想的微博就由“聯想”改成了“聯想中國”——還不如不改呢。

不知道聯想的媒體負責人在想什么，你這是想傳遞什么信息呢，是對前陣子CEO、CFO言論的“補救”？對了，它的簡介是：

創新實干，陽光幽默，行走在互聯網最前端的IT學長，有IT問題找我就對了！

實際上，聯想并不像網上被罵的那么差勁，而之所以聯想看起來“動輒得咎”，做什么都犯錯，關鍵是它被用來比較的對象是華為。如果和它同時期的那些曾經風光無限、如今昨日黃花的老伙計們比較，聯想還算是混得好的。

今天的華為很逆天，但聯想當年無論是規模還是技術、業績都是完全碾壓華為。

1984年，聯想由科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣，柳傳志聯合10名科技人員創辦，公司取名為“聯想”，英文legend，意為傳奇。

那年的柳傳志人到中年，卻是一身抱負無從施展，常常回家唉聲嘆氣，創辦聯想可以說是它人生的最后機會，他也對這次創業投注了全部的熱情和心力。聯想初啼就如旭日東升，一片蓬勃的朝氣。那時候聯想是國內科技企業當中創新的典范，實際上，聯想的第一桶金就源自倪光南技術團隊研發的聯想微機及AST漢卡，是切切實實的技術創新公司。

2001年，銷售奇才楊元慶出任聯想總裁兼CEO；2005年，聯想完成了對IBM個人電腦事業部的收購，聯想國際化戰略開局就是大氣魄；2011年11月2日，聯想集團創始人柳傳志卸任董事長，CEO楊元慶同時兼任集團董事長；2014年1月，聯想以23億美元收購IBM低端服務器業務；2014年10月30日，聯想以約29億美元的價格購買谷歌的摩托羅拉移動智能手機業務，摩托羅拉3500名員工、2000項專利，以及品牌和商標、全球50多家運營商的合作關系都歸入了聯想移動業務集團，客觀的說，這是一筆劃算的買賣，聯想以市場換資本，整合全球資源的策略可圈可點。其時“人類失去聯想，世界將會怎樣”的廣告語也堪稱雄偉豪邁。

而聯想近年來的“憋屈”除了自己的因素外，大多是因為有華為這個比較存在。

聯想和華為的創始人都是1944年生人，柳傳志創辦聯想的時候是40歲，任正非在1987年創辦華為的時候是43歲。相比聯想11個人、20萬啟動資金，任正非區區6個人、2.1萬的起步可謂寒酸。

但是，“生活所迫、人生路窄”的任正非和華為用三十年時間完美詮釋了什么是厚積薄發。

回過頭看，1994-1995年是個重要節點，在聯想來說，柳傳志、倪光南的貿易優先和技術優先的矛盾徹底爆發，最終經過背后的博弈、權衡，務實能賺錢的柳傳志勝出，倪光南被免去了總工程師的職務，聯想“貿工技”路線確立。而在這一年，華為自主研發推出的C&C08數字程控交換機大獲成功，華為的“技工貿”、技術路線也開始了艱苦卓絕的長征。

聯想1995年有3000名員工，是當時中國最大的計算機企業，銷售額達到67億元，而當年的華為公司銷售額僅為15億元，不及聯想的四分之一。

人生的重要關口就那么幾步，企業也是一樣的，命運其實是從那時候就注定了。

看雙方的財報，從2007開始，華為的利潤規模就甩開了聯想，而且越拉越遠，事實證明，在高科技領域，掌握核心技術才是制勝的關鍵。

現在我們拿華為和聯想、任正非和柳傳志相提并論，其實兩者是沒有太多可比性的，大概從2001年開始，柳傳志的重心就轉移到了聯想控股公司上面，專注投資管理等業務，他作為創始人對聯想和楊元慶有影響力，但畢竟不管具體業務了，頻頻出鏡的柳傳志已經化身“商業教父”。而任正非走的是“更難走的路”，他數十年如一日的聚焦在華為的公司管理上，他對老婆說自己最愛的就是改文件。

今天，我們唏噓聯想和華為 ，更多的是對自己企業經營的啟示，網上情緒化的言論是很不負責的，我看了許多人的分析和評論，還是覺得傳奇商人、南德集團前董事長牟其中點評的最到位。

牟其中表示自己欣賞任正非，因為他不安分，他的技術路線是正確的，而柳傳志則難以做到。因為，華為是任正非說了算，而柳傳志雖然在聯想股份多，但他實際是資本的代言人，身不由己。

最簡單的對比，柳傳志，他就判斷錯誤。他主張要掙錢，占領市場，他的技術專家倪光南院士，主張發展技術。最后資本在誰手上，決定權就在誰手上。所以在目前的體制下，它要壓制創造新事物的思想。任正非就是另外一個路子，我面也沒見過，看材料，他特別重視技術研發。推動人類進步的就是科學技術的發現。

資本是追求快速回報的，這就像摩拜單車胡瑋煒所說，“資本是助推你的，但是最后，其實你都得還回去。”要想讓資本支持華為那種長期高投入、風險極大的技術研發，資本是天然厭惡的。

所以，聯想選擇走少投入多賺錢的市場化路線，有其不得不為的因素。但這并不是說柳傳志沒有責任，實際上，《亮劍》李云龍說過，一個軍隊的靈魂和氣質是由它的首任長官注入的，“他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流失，人員更迭，這支部隊靈魂永在”，企業的文化和基因也是如此，柳傳志的性格和選擇無可避免的影響到了聯想的行為邏輯。

聯想手機產品線總裁何剛就說過，科技產品離不開核心技術，“否則都用跟別人一樣的東西，自己不掌握一些關鍵技術，憑什么比別人好?”

不被資本所左右，企業才可以有自由度和從容、不為小利誘惑，保持戰略定力，在誘惑面前太過搖擺。華為能長遠布局，有長期的規劃、計劃，非常堅定地投入，不被資本裹挾、壓制是一個重要原因。

華為的 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”文化，也只有在這樣的土壤中可以實現，在別的大企業，不互相扯皮、推諉是不可能的，它們自己打自己比打競爭對手還厲害。

“華為是為了理想和目標而奮斗。守住上甘嶺是很難的，還有好多犧牲。如果上市，股東們看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發展，我們就攻不進無人區了。”

在最近的采訪中，任正非也提到了堅持戰略方向的重要性：

我們幾十年來就是對準一個城墻口，對準的是“信息流量疏導”這么一個城墻口。幾十人、幾百人時對準這個城墻口沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準這個城墻口沖鋒。我們炮擊這個城墻口的“彈藥量”每年已經接近200億美元的研發經費了。全世界已經沒有幾家公司敢于這么攻克同一個項目，上市公司都要看財務報表，他們在投資上都趨于保守。我們非上市公司不在乎財務報表漂不漂亮，只管戰略目標一定要實現。所以沒有戰略方向調整的問題。

任正非對資本是一直保持高度警惕的，他絕不允許資本腐蝕華為的情況。

根據公開數據，華為2018年總收入7212億元（約合1070億美元），同比增長19.5%，凈利潤593億元，同比增長25.1%；研發費用1015億元，占收入的14.1%，近十年研發費用4800億元。而聯想2019財年公司收入510億美元，實現股東凈利潤5.97億美元。再看其2006-2015財年的財報，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為一年的研發支出，這種差距已經不能放在一個段位上比較了。

 “過去的成功不是未來成功的向導，有時還會是阻礙。”

居安思危，唯有惶者才可以生存，華為的輝煌仍會繼續，我們希望的是華為身邊能出現一些同等段位的隊友。

這個時間當然越快越好，只是，聯想還有機會嗎？