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任正非、孫亞芳、徐直軍、郭平、余承東等華為大佬，跟新員工座談分別聊了些啥？

點(diǎn)擊：  作者：記者    來源：藍(lán)血研究  發(fā)布時間:2024-09-10 11:24:21

 

 01

自我批判、脫胎換骨、重新做人

任正非 1999年

 

新員工：任總，您對我們新員工最想說的是什么？

 

任正非：自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實(shí)實(shí)的人。校園文化與企業(yè)文化是不相同的，校園文化沒有明確的商業(yè)目的，只是教會你去做人。企業(yè)文化有明確的商業(yè)目的，一切要以商品的競爭力為中心。所以你們要重新做人，做工程商人。我熱切地希望你們年輕人很好地成長。但人生的道路是很艱難的，你今天很輝煌，明天并不一定很輝煌；你今天雖然滿是傷痕，未必明天也不行。你們都要踏踏實(shí)實(shí)地工作，少去探索那些與業(yè)務(wù)主題無關(guān)的高不可測的問題，到了工作崗位，就要聽項(xiàng)目經(jīng)理的，否則他不給您第一步的發(fā)展機(jī)會，沒有第一步，哪還有后面呢？我要告誡你們，不要認(rèn)為自己了不起。進(jìn)入工作崗位后，進(jìn)步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永遠(yuǎn)會慢，進(jìn)步快的人更要努力改造自己，否則跟斗會栽得很厲害。太順利了，反而是人生一大敵人。企業(yè)與學(xué)校不一樣，華為公司等待你們的都是做小事。你們要把“寬廣的胸懷”收起來，安安心心、踏踏實(shí)實(shí)地做小事，你們要順應(yīng)華為這個潮流，和大家一起去奮斗。

 

新員工：與外國競爭對手相比，華為最大優(yōu)勢與劣勢在哪里？

 

任正非：華為最大優(yōu)勢和劣勢都是年輕，因?yàn)槟贻p，充滿生命活力；因?yàn)槟贻p，幼稚病多，缺乏職業(yè)化管理。

 

新員工：我們應(yīng)如何克服我們的“幼稚病”？

 

任正非：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司從高層到基層，我們都有幼稚病，特別是面對新事物、新問題的時候。認(rèn)識新事物、認(rèn)識新問題總是反反正正，不可能一步就認(rèn)識到本質(zhì)。因此我們都應(yīng)該不斷努力學(xué)習(xí)，不斷提高認(rèn)識事物、認(rèn)識問題的能力。你們還要特別注重向別人學(xué)習(xí)，看看你身邊的老員工是如何做的，學(xué)明白了再去創(chuàng)新，一點(diǎn)一滴、一步一步走向成熟。

 

新員工：全體員工中，合格的華為人占多少？

 

任正非：不同時期有不同標(biāo)準(zhǔn)，華為人的標(biāo)準(zhǔn)是在不斷地提高的。按最高標(biāo)準(zhǔn)，合格的人較少；按最低標(biāo)準(zhǔn)，基本上都合格。我們應(yīng)不斷努力提升自己的標(biāo)準(zhǔn)，按高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。我們?nèi)A為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機(jī)是什么？危機(jī)就是我們還不知道危機(jī)在什么地方，或者我們感覺不到危機(jī)。如果知道危機(jī)是什么，華為就沒有危機(jī)了，就穩(wěn)操勝券了。我們要勝利、要成功，就要不斷提高合格員工的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們合格的員工數(shù)量很多，就是一旦發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)危機(jī)，挽救措施有力也能避免危險。如果每一位員工都擔(dān)負(fù)起重任，華為公司就一定很有希望。現(xiàn)在信息技術(shù)的刷新周期越來越短，一旦出現(xiàn)方向性錯誤是十分危險的。但危險總是不可避免的，一個公司不可能是常勝將軍。出現(xiàn)危險時，內(nèi)部隊(duì)伍不亂，員工訓(xùn)練有素，公司還能像十八世紀(jì)的戰(zhàn)爭那樣，吹著號、打著鼓……沖鋒，我們就少了一分危險。

 

新員工：如何理解您所說“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?span lang="EN-US">”？

 

任正非：有一篇文章叫《硅谷：生機(jī)盎然的墳場》，是講美國高科技企業(yè)集中地硅谷的艱苦創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者們的故事的，它“埋葬”了一代又一代的優(yōu)秀兒女，才構(gòu)建了硅谷今天的繁榮。華為也是這樣的企業(yè)，也是無數(shù)的熱血兒女，貢獻(xiàn)了青春與熱血，才造就今天的華為。現(xiàn)在再來想一想，馬克思說的“在科學(xué)的入口處就是地獄的入口處”，會多一些理解其深刻的內(nèi)涵。它就是說明要真真實(shí)實(shí)地做好一項(xiàng)工作，其艱難性是不可想像的。要突破艱難險阻才會有成就。任何做出努力、做出貢獻(xiàn)的人，都是消耗其無限的生命才創(chuàng)造了有限的成功。華為要想追上西方公司，無論從哪一方面條件都不具備，而且有些條件可能根本不會得到，因此，只能多付出去一些無限的生命。高層領(lǐng)導(dǎo)為此損害了健康，后來人又前仆后繼、英勇無比。成功的背后是什么，就是犧牲。

 

新員工：在公司發(fā)展壯大過程中，任總最深感受是什么？

 

任正非：就是一個青年人要長期具有自我批判精神。一個人只有堅持自我批判，才能不斷進(jìn)步。大多數(shù)人走上工作崗位后會變成小心眼的人，如果你們的那種小心眼不克服掉，對華為公司的發(fā)展不僅不是動力，反而可能是絆腳石，不僅不能使公司壯大，反而會削弱公司的競爭力。真正能使華為公司更快、更大發(fā)展的就是依靠每個員工開放自己，要加強(qiáng)對自我的批判。

 

新員工：任總您現(xiàn)在最大愿望是什么？

 

任正非：最大愿望就是希望你們年青人快快長大、成熟。公司花這么大的代價不斷地培養(yǎng)你們，就是希望你們能挑起“天下興亡”的責(zé)任來。

 

新員工：任總您光榮退休后，華為將會怎樣？

 

任正非：我個人對華為沒有做出巨大的貢獻(xiàn)，真正貢獻(xiàn)大的是中高層骨干與全體員工。他們努力建立了各種制度、規(guī)范，研制、生產(chǎn)、銷售了不少產(chǎn)品……。不是我一個人推動公司前進(jìn)，而是全體員工一起推動公司前進(jìn)。我的優(yōu)點(diǎn)就是民主的時候比較多，愿意傾聽大家的意見，我個人既不懂技術(shù)，也不懂IT，甚至看不懂財務(wù)報表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名，是形式上的管理者。我認(rèn)為大家總比一個人想得細(xì)致一些，可以放心的簽上名。文件假若簽錯了，在運(yùn)行中有問題，我也不會指責(zé)大家的會簽，只要再改過來就行了，大家這次總會進(jìn)步一點(diǎn)。每次我們都共同完成了一次修煉，次數(shù)多了，大家水平也提高了。我唯一的優(yōu)點(diǎn)是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以后也好找，所以接班并沒有什么難，他只要比較民主，而且會簽字就行。萬不可把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創(chuàng)造體系，公司就會垮掉。因?yàn)椋瑔T工認(rèn)為自己在創(chuàng)造價值，積極性就會很高，如果員工認(rèn)為只是某一個人在創(chuàng)造價值，積極性就會喪失。華為公司大力推行流程管理，通過機(jī)制管理，今后將是慣性運(yùn)作。事實(shí)上，現(xiàn)在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已很少直接管理公司，除重大決策之外很少管理公司。實(shí)際上公司運(yùn)作已經(jīng)開始與人的管理脫開了，交接班在自然而然中進(jìn)行，當(dāng)然這需要一個較長的過程。

 

新員工：華為打算培養(yǎng)理論水平也很高的工程師嗎？

 

任正非：華為公司主要是要培養(yǎng)一大批工程商人。一個公司培養(yǎng)一批高理論水平的人才，總是需要的，如果沒有理論的前瞻，就不可能有技術(shù)的突破，就不會產(chǎn)生機(jī)會窗利潤。華為公司目前要做到這一點(diǎn)是很有困難的。華為公司現(xiàn)在不會去追求培養(yǎng)一批院士。華為公司只會把那些做出成就的人從他們的工作發(fā)展中培養(yǎng)起來。

 

新員工：任總您心目中的理想秘書是什么樣的？

 

任正非：秘書是走向管理者的通道，秘書就是管理者。管理最初級就是秘書。公司80－90％的例行工作是由秘書進(jìn)行管理，秘書有處理例行問題的權(quán)力。華為公司有很多高層領(lǐng)導(dǎo)都是出自秘書。性別歧視是客觀存在的，公司也沒有做到同工同酬，這是受社會傳統(tǒng)習(xí)慣勢力影響，絕不是華為公司領(lǐng)導(dǎo)有意識的行為，大家都用工作業(yè)績來證明自己的地位才是最重要的。同時也要去說明和克服習(xí)慣勢力。

 

新員工：華為如何技術(shù)培訓(xùn)新員工？

 

任正非：技術(shù)培訓(xùn)主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實(shí)每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰培養(yǎng)了毛澤東、鄧小平？成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平。

 

新員工：新員工進(jìn)入崗位后，究竟是“干一行愛一行”還是“愛一行干一行”？

 

任正非：公司允許員工有挑選崗位的機(jī)會，不用封建包辦婚姻式的包辦定終身，但過分自由也不好。因此你在工作中要先服從分配，盡快磨合，讓思想火花在本職工作中閃爍出來，慢慢愛上這個崗位。如果發(fā)現(xiàn)很不合適，還有調(diào)換機(jī)會。但萬不可這山望著那山高，結(jié)果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。干一行愛一行、愛一行干一行是相對的，不能無限地亂愛下去，不能無限制地調(diào)換崗位。

 

新員工：我們應(yīng)如何開拓海外市場？

 

任正非：國外生活很艱苦，開拓海外市場將是很艱難的過程，只有披荊斬棘，才有公司的明天。經(jīng)過前面一代人幾年的屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，已經(jīng)不斷取得勝利，且已卓有成效了。對于你們后來人，不但生活上要承受艱苦，工作、學(xué)習(xí)上也將要承受更大的艱苦。那么多產(chǎn)品，那么多技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都必須搞明白，不明白怎么去這個國家開拓市場？怎么去這個國家投標(biāo)？所以等待你們的不僅是生活上的艱苦，更有學(xué)習(xí)與工作上的艱苦。我們需要一大批勇敢的人走向海外市場，但光有勇氣是不夠的，我們面對的世界各國的競爭對手是非常有職業(yè)化水準(zhǔn)的，我們在戰(zhàn)略上可藐視他們，但在戰(zhàn)術(shù)上必須認(rèn)真重視他們。

 

新員工：如何做一個合格的華為市場人員？

 

任正非：要做一個合格的市場人員太難了，比產(chǎn)品研發(fā)還要難，難在學(xué)會做人。世界上最難的就是讀好人、做好人。“三人行必有我?guī)?span lang="EN-US">”必須永遠(yuǎn)留在腦海里，走進(jìn)生活，你會發(fā)現(xiàn)任何一個人都比你強(qiáng)。

 

新員工：公司前程如何？

 

任正非：公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力，就要不斷地面對公司的問題，并認(rèn)真地解決公司的問題，問題解決了，公司還不能前進(jìn)嗎？比如我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，技術(shù)先進(jìn)性沒問題，但使用穩(wěn)定性有問題，就必須認(rèn)真解決。如果我們的營銷人員都具有國際業(yè)務(wù)水平，并都具有高度的責(zé)任心，我們的生產(chǎn)人員個個都是認(rèn)真負(fù)責(zé)，我們的行政服務(wù)人員個個都是兢兢業(yè)業(yè)，都把客戶價值觀當(dāng)作自己的價值觀，我們即使有困難也是暫時的。擴(kuò)大市場有兩個方面，一是擴(kuò)大老產(chǎn)品在市場上的份額，以及進(jìn)入新的區(qū)域；二是培育新產(chǎn)品在老市場的成長。擴(kuò)張市場是要付出生命的代價的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客觀環(huán)境自然是一個因素，但更重要的還是我們的內(nèi)部主觀努力，能不能不斷批判自我，超越自我。

 

新員工：華為公司怎么做到世界領(lǐng)先？

 

任正非：今年年底，我們將提出一個口號，就是在窄帶通信領(lǐng)域要做到世界領(lǐng)先。怎么做到？要虛心、認(rèn)真學(xué)習(xí)國外主要競爭對手的優(yōu)點(diǎn)，并時時看到和改正自己的缺點(diǎn)。華為要活下去就要學(xué)習(xí)，開放合作，不能關(guān)起門來趕超世界。我們所有的拳頭產(chǎn)品都是在開放合作中研制出來的。封閉心態(tài)的人無法進(jìn)步，應(yīng)下崗培訓(xùn)。

 

02

建議做個平常人，志向調(diào)低

孫亞芳  2000年

 

2000年，華為原董事長孫亞芳在與新員工的座談交流，在交流中孫亞芳解答了員工關(guān)心的諸多問題。

 

1．公司對應(yīng)屆生和社招生是如何看待的？新員工如何在公司能有發(fā)展機(jī)會，找到歸宿感？

 

孫亞芳：大家加入華為公司都是華為人，我們一視同仁。新員工成長普遍問題就是志向比較大，躊躇滿志。任總常說你們胸懷祖國，放眼世界，不僅要胸懷960萬平方公里的土地，肚子不疼，還要吞下五大洲四大洋的水，肚不脹。在企業(yè)我們要求員工從基層、從小事做起，建議你做個平常人，志向調(diào)低，踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，你的成長就會快。公司拒絕浮躁，志向太大的人，可能要受挫折。

 

社招生在技能上比應(yīng)屆生好，又多了一些人生經(jīng)驗(yàn)，一般比應(yīng)屆生成長快，但認(rèn)同企業(yè)文化，比一張白紙的應(yīng)屆生要難一些。因此，各自要發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點(diǎn)。

 

2．管理類的員工在公司如何發(fā)展？

 

孫亞芳：不管哪類員工，到了公司頭幾年都要從小事做起，很多工作需要經(jīng)驗(yàn)積累。一心想做大事的員工，也許摔得更厲害，還是踏踏實(shí)實(shí)從本職工作做起。如果小事管不好，本職工作管不好，何以管企業(yè)。

 

3．我們想了解一下公司的加班問題？

 

孫亞芳：公司從一個小公司，發(fā)展到今天多項(xiàng)產(chǎn)品領(lǐng)先世界，而業(yè)界最佳都是巨型的跨國公司，我們短短十年趕上來，最缺少的資源就是時間。他們數(shù)十年的積累，良好的社會品牌，我們不可能用多睡覺去趕上。這一點(diǎn)以后要在招聘時就要講明。確實(shí)擔(dān)心的員工可以晚幾年進(jìn)來，那時我們強(qiáng)大了，也許可以多睡覺。

 

任總在硅谷與一些年輕人座談，他們興致勃勃，沒有白天、黑夜，比他想象的拼命三郎還厲害。他問他們這樣干，能干一輩子嗎？他們說現(xiàn)在社會技術(shù)進(jìn)步太快，不拼就注定是死路一條，后半生能過好嗎？花前月下，是50、60年代以前，傳統(tǒng)工業(yè)的生存方式，那時一項(xiàng)產(chǎn)品，可以20年。而現(xiàn)在3個月前的世界領(lǐng)先，今天可能無人問津。

 

因此，由于IT行業(yè)日新月異的特點(diǎn)，由于我們與業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的差距，由于我們的人員年輕、不職業(yè)化，在華為加班是難免的。我們主張各部門在經(jīng)常加班的崗位，改善管理，補(bǔ)充編制，分?jǐn)偣ぷ鳌Ｒ蚕Ｍ麊T工能努力提高職業(yè)技能，減少加班。

 

4．公司內(nèi)部流動，員工能不能在公司自由發(fā)展？

 

孫亞芳：公司允許內(nèi)部流動。新員工剛到公司，扎扎實(shí)實(shí)做好事，對你的成長有好處。朝三暮四的結(jié)果就會失去很多機(jī)會。在分配你的崗位時，我們雙方都要先充分考慮到你的專業(yè)和技能，你也可以陳述，一旦選定要踏踏實(shí)實(shí)，認(rèn)認(rèn)真真。你們來公司是為了共同實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)（愿景），為發(fā)揮自己的才干的。公司不能為了實(shí)現(xiàn)您的理想而偏離核心競爭力。

 

5．我們現(xiàn)在被告知的公司企業(yè)文化和實(shí)際的企業(yè)文化之間的差距有多少？公司如何減少這種差距？

 

孫亞芳：差距是由每個員工造成的，縮小差距要靠大家來努力。對文化的理解和認(rèn)同要在工作中去實(shí)踐。比如我們講團(tuán)隊(duì)合作，集體奮斗，但是團(tuán)隊(duì)中并不是所有人都做得很好，包括我們自己。大家到公司不是來檢驗(yàn)華為人的合作如何，而是來做貢獻(xiàn)的，需要每個人做正貢獻(xiàn)。我們通過文化導(dǎo)向、考核、評估來引導(dǎo)如何做才是正確的。我們不可能期望所有的團(tuán)隊(duì)今天都做得優(yōu)秀。但期望通過每個員工的正貢獻(xiàn)減少這種差距。

 

6．請問去年公司發(fā)給員工的錢有多少？

 

孫亞芳：在人力資源管理上我們在三年前就請國際著名公司來做顧問，逐步建立了薪酬體系，正在改進(jìn)績效管理體系。在考核政策和考核標(biāo)準(zhǔn)上是透明的，考核結(jié)果對你本人也是公布的。我們努力做到待遇政策及執(zhí)行中的公正與合理。大家到了華為，不要整天為錢動腦筋，因?yàn)槟愕哪繕?biāo)是事業(yè)，要奔著事業(yè)做，付出的同時你的回報自然就有。你陷入患不均的狀態(tài)，就會分心，影響到你的工作狀態(tài)，你就要落伍了。

 

7．公司在印度有一個研究所，而華為公司軟件開發(fā)方面和軟件業(yè)發(fā)達(dá)國家如印度相差較大，請問公司準(zhǔn)備怎樣更好地培養(yǎng)軟件開發(fā)人員？

 

孫亞芳：首先我們要承認(rèn)與西方軟件業(yè)有差距。印度所是軟件開發(fā)基地。軟件的規(guī)范化印度做得比較好，我們應(yīng)向他們學(xué)習(xí)。其實(shí)中國人也很聰明，只是不肯在文檔上每天都一、二、一，形成良好的軟件工作習(xí)慣和制度。

 

8．請問我司產(chǎn)品中所采用的很多技術(shù)主要是我們自行研究，還是借鑒國內(nèi)、外同行現(xiàn)有的技術(shù)？

 

孫亞芳：我們要掌握核心關(guān)鍵技術(shù)。我們不掌握核心技術(shù)，就無法在這個領(lǐng)域立足。但同時華為在掌握核心技術(shù)的基礎(chǔ)上開放合作。我們和西方公司開展廣泛的合作，在競爭中發(fā)展合作，在合作中推動競爭。不要把競爭對手當(dāng)成敵人，是他們天天在教我們?nèi)绾位钕氯ァＮ覀兣cLucent、Motorola、IBM……等十幾個公司建立了芯片研究的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，面向未來的技術(shù)，加大合作。競爭迫使我們不得不創(chuàng)新，有效地提高了創(chuàng)新的效率。

 

9．公司近期有無在重慶設(shè)立研究所的打算？因?yàn)槲沂侵貞c人。

 

孫亞芳：好兒女都志在四方，何況新員工沒有太多的家庭負(fù)擔(dān)。我們的海外員工很多都是有家有孩子，也在外面打仗，而且工作的地點(diǎn)相當(dāng)艱苦，但他們是樂在其中。他們沒有考慮工作環(huán)境、家庭問題，只是考慮如何把市場做得更大一點(diǎn)。當(dāng)然也有一部分人由于有實(shí)際困難，必須當(dāng)?shù)鼗瑓⒓拥胤讲筷?duì)、武工隊(duì)埋個地雷，我們理解，但還是野戰(zhàn)部隊(duì)進(jìn)步快。

 

10．據(jù)說公司有一項(xiàng)政策就是夫妻雙方不能同在華為公司工作，或配偶不能在與公司相競爭的企業(yè)里工作，請問是否有這一項(xiàng)政策？

 

孫亞芳：這個政策是公司在發(fā)展初期就提出的，提出這個問題，主要考慮到夫妻雙方同在華為，工作容易產(chǎn)生內(nèi)耗和內(nèi)部不公平。為了避免矛盾，就采用這種回避的方法。但公司從來沒有規(guī)定過夫妻雙方不能在公司工作，夫妻雙方可以同在華為，但股票領(lǐng)取低的一方。這兩年高速發(fā)展，需要一個高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，這個政策最主要是為了減少內(nèi)耗，增加凝聚力。這些政策隨著公司管理水平的進(jìn)步，員工自律的加強(qiáng)，公司的規(guī)模擴(kuò)大也會改變的。

 

11．公司現(xiàn)在每年招新員工很多，需要這么多人嗎？這種速度會持續(xù)多久，會不會影響員工的收入？

 

孫亞芳：有些部門比如研發(fā)、市場在加大招人，但有的部門也在減人，招人的同時也在裁去不合格的人。招人和不招人，要服從公司的戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)而必須的組織結(jié)構(gòu)的需求來確定的。大量招人是不會持續(xù)很長的。

 

12．企業(yè)如何對待新員工的過失？

 

孫亞芳：員工工作中不可能不犯錯誤，但不要犯同樣的錯誤。也不要因允許犯錯誤而工作草率，也不因不要犯錯誤，而遲鈍保守。

 

13．華為公司開發(fā)海外市場以來成績不是很顯著，公司目前對此有何看法？有何對策？

 

孫亞芳：現(xiàn)在華為的海外市場建立平均是4年，我們還處于打品牌的階段，在這個階段要想規(guī)模銷售是不現(xiàn)實(shí)的。我們現(xiàn)在海外建立35個代表處，產(chǎn)品進(jìn)入27個國家。我們現(xiàn)在處在屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的歷史時期，只有你的獻(xiàn)身才能改變這個局面。

 

14．公司將給員工提供什么樣的培訓(xùn)機(jī)會？如果員工需要向公司外部尋求培訓(xùn)又與工作發(fā)生沖突，公司如何處理？

 

孫亞芳：因?yàn)槟銈儾皇沁M(jìn)了學(xué)校。公司是圍繞你承擔(dān)業(yè)務(wù)工作的需要，適當(dāng)提供培訓(xùn)，真正要靠自我培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。同時也在實(shí)踐中學(xué)，這是實(shí)踐與學(xué)習(xí)相結(jié)合的。進(jìn)入崗位，每個部門都要組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。提到到外面培訓(xùn)，因?yàn)槠髽I(yè)不可能讓你到外面學(xué)習(xí)兩三年。如果你要這樣做，就通過辭工來解決。學(xué)好以后再回來。大家應(yīng)把企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展統(tǒng)一起來。

 

15．公司中有一種不好的現(xiàn)象，就是依工號的大小論資排輩，盡管這是公司管理層不愿看到的，也是我們新員工不愿看到的，但這一現(xiàn)象的確存在。公司有無措施改變這一狀況？

 

孫亞芳：公司從來沒有這個政策，也是第一次聽說。我們有工號前幾名的員工，還在做最基層工作，您愿不愿換一換。公司不會按工號大小進(jìn)行論資排輩。但是工作有個自然規(guī)律，需要時間積累一定經(jīng)驗(yàn)。因此即使是微軟這樣非常崇尚個人英雄的公司，它們的人力資源管理也非常嚴(yán)謹(jǐn)，在微軟新員工走到測試工程師需要4年的時間。在華為很多研發(fā)人員不到兩年的時間就成為項(xiàng)目經(jīng)理了，相比之下我們做的還是很寬松的。但大家一定要記住人的成長有個過程，需要時間，新員工要耐得住寂寞，要有“板凳要坐十年冷”的精神。

 

孫亞芳在回答完學(xué)員的問題后，對本次交流做了總結(jié)：

 

（1）新員工不要過多關(guān)注待遇，否則你會走得相當(dāng)艱難。希望大家淡漠待遇問題。否則會影響自己情緒和工作團(tuán)隊(duì)。我們請國外顧問公司做了三年的薪酬改革，這家顧問公司為500強(qiáng)企業(yè)的270家做過顧問。公司的考核是比較公正的。

 

（2）我研究過下崗員工的資料，發(fā)現(xiàn)他們中許多人有一個共同點(diǎn)：缺少平常心。建議大家有平常心和責(zé)任心。大家發(fā)現(xiàn)問題不要過于激動，要有平常心去找問題的原因，給公司、給他人改進(jìn)的時間。同時看問題不要極端，問題發(fā)生肯定有原因，要有高度的責(zé)任心，把問題反饋給相關(guān)部門以解決問題。

 

（3）甘于做小事。新員工要走好眼前的路，腳踏實(shí)地做好工作，只有甘做小事才能成功。

 

03

站在全球化的高起點(diǎn)與華為共成長

徐直軍  2016年

 

2016年7月13日，華為輪值董事長徐直軍與應(yīng)屆班新員工座談，以下為座談內(nèi)容：

 

大家的每一步成長，都是面向全球的。基于這樣一個全球化平臺，大家會有更廣闊的視野、積累更豐富的經(jīng)驗(yàn)，不管大家未來是否持續(xù)在華為干，對大家的人生都是非常關(guān)鍵的一段時間。

 

各位選擇加入華為，肯定是經(jīng)過了思考的，思考后可能有很多疑惑，經(jīng)過新員工入職培訓(xùn)后，有的疑惑可能消除了,也有可能疑惑更多了，現(xiàn)在正好和大家就所關(guān)注的問題交流一下。但是我建議大家不要太多去關(guān)注公司大的發(fā)展方向的問題,而是更多聚焦個人成長方面的問題，因?yàn)榇蟮膽?zhàn)略問題短時間很難講清楚，講清楚了大家也不一定能理解，因?yàn)樗袘?zhàn)略選擇都有其背景和歷程，而且大家剛進(jìn)來首先還是添磚加瓦，未來隨著工作、交流和思考越來越深入，對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略慢慢就清楚了。

 

問：應(yīng)屆生來到公司，各自有著不同的想法，對公司的未來也有一些擔(dān)心，您能否給我們打打氣，打消我們對公司未來發(fā)展的疑慮？

 

徐直軍：回答這個問題只能加深你的疑慮。我們要實(shí)事求是，沒有哪一個公司敢說自己不會垮，華為公司也不可能一直活下去，只是活到哪一年的問題。在座各位包括我能做的，就是努力讓公司活得更久一點(diǎn)。如果有人害怕華為公司發(fā)展不好，那最好趕快選擇退出；如果大家有信心讓你的加入使得華為公司未來的發(fā)展好一點(diǎn)點(diǎn)，那你和華為就是雙向有價值的選擇。大家也不一定要在華為干一輩子，公司也不鼓勵每一個員工都要在公司干一輩子，我們應(yīng)把在一個企業(yè)的工作，看作自己積累經(jīng)驗(yàn)、豐富知識、提升能力的歷程。

 

問：華為有句話是“不讓雷鋒吃虧”，但是一個團(tuán)隊(duì)中可能每個人都覺得自己是雷鋒，公司如何判斷一個團(tuán)隊(duì)里誰是真正的雷鋒？

 

徐直軍：首先，我們講的雷鋒和社會上宣傳的雷鋒不是一個性質(zhì)，社會上宣傳的雷鋒是無私奉獻(xiàn)者，是不求回報的，而我們并不要無私的奉獻(xiàn)者。“不讓雷鋒吃虧”的核心邏輯，就是要讓貢獻(xiàn)者有回報，而且貢獻(xiàn)得越多，回報就越多。

 

公司的核心價值觀之一是“以奮斗者為本”，為什么是“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？因?yàn)?span lang="EN-US">“以人為本”是不管干不干活都要以“人”為本，而“以奮斗者為本”強(qiáng)調(diào)以“努力干活的人”為本。公司所有的人力資源政策都是圍繞“奮斗者”來制定的，無論是工資、獎金、TUP還是ESOP，都是圍繞“貢獻(xiàn)”這兩個字，在華為公司只有做出了貢獻(xiàn)才會有回報。

 

至于判斷誰貢獻(xiàn)得多，團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)該是看得清楚的，首先干沒干活是清楚的，然后干的活有沒有用、對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是真貢獻(xiàn)還是假貢獻(xiàn)是清楚的，貢獻(xiàn)得多或少也是能看得清楚的。

 

問：在華為是不是每個部門都有外派出國的機(jī)會，出國和不出國對員工的職業(yè)發(fā)展影響到底有多大？

 

徐直軍：原則上在華為有海外經(jīng)驗(yàn)，不管是在公司哪個部門，同等條件下提拔得肯定要快一點(diǎn)。我們公司所有的產(chǎn)品都不只是面向國內(nèi)，都是面向全球，那就意味著未來我們所有的管理崗位都應(yīng)該是由有國際視野的人來擔(dān)當(dāng)，因?yàn)楹Ｍ饨?jīng)驗(yàn)對于組織開展各類大大小小的業(yè)務(wù)都是有幫助的。但并不是每個部門都必須要有海外經(jīng)驗(yàn)，也不是每個部門都有外派出國的機(jī)會。比如：在研發(fā)體系就沒有外派出國的概念，只是會從各研究所選拔一些優(yōu)秀的人去各個海外研究所，和當(dāng)?shù)氐膶＜乙黄鸸ぷ鳎瑪U(kuò)展視野，拓寬信息渠道，回來后會有優(yōu)先提拔的機(jī)會；研發(fā)體系每年也會輸送一部分優(yōu)秀干部到市場、服務(wù)、供應(yīng)鏈等其他體系，但這和外派出國不是一個概念。而市場體系則是野戰(zhàn)軍，是沒有地域區(qū)分的，哪里需要你，你就去哪里。服務(wù)體系也必須要有海外經(jīng)驗(yàn)。

 

問：通過培訓(xùn)我們了解到：1、當(dāng)初華為銷售業(yè)績不好的時候，市場部提出大辭職，然后再就業(yè)；2、公司把廢棄物料作為獎品發(fā)給研發(fā)部門；3、在IT行業(yè)的冬天，有相當(dāng)一部分人從外企回來，在華為繼續(xù)艱苦奮斗。您認(rèn)為這三件事情放到今天，現(xiàn)在的員工還能做出類似的事情嗎？

 

徐直軍：做這三件事情其實(shí)并不難。當(dāng)初市場部大辭職，我就是辭職的人之一。當(dāng)時并不是市場不好，而是非常好。我們大辭職是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為當(dāng)時打游擊的作戰(zhàn)方式、單打獨(dú)斗的工作方式、小公司做市場的方式已經(jīng)適應(yīng)不了市場的發(fā)展了，應(yīng)該走向正規(guī)化、職業(yè)化的道路，所以我們團(tuán)結(jié)起來，以辭職的方式告別過去。但辭職并不是真正要離開公司，而是辭掉職務(wù)接受公司的再挑選。所以當(dāng)初市場部大辭職只是為了向過去告別，告別過去打游擊、單打獨(dú)斗和小公司做市場的方式。通過這次市場部大辭職，在華為公司構(gòu)筑了能上能下的機(jī)制和文化，這是這次市場部大辭職行動最大的意義。

 

把廢棄物料作為獎品發(fā)給研發(fā)部門，也不是因?yàn)楣镜男б娌缓茫且赃@種方式來警醒研發(fā)部門要有質(zhì)量意識，要基于客戶需求把產(chǎn)品做好，減少浪費(fèi)。至于電源業(yè)務(wù)出售給艾默生，僅僅是一個商業(yè)行為，當(dāng)時有很多員工愿意去艾默生，也有一些員工不愿意去，還有部分員工去了后想回來，這都是員工自身的選擇，沒有特別的代表意義。

 

這三件事情在華為公司的歷史上確實(shí)存在，但并不是我們當(dāng)時的覺悟就比現(xiàn)在高，當(dāng)時做這三件事情并不是想象的那么難，我們要基于當(dāng)時的背景、初衷以及最后產(chǎn)生了什么效果來客觀地認(rèn)識歷史。我相信現(xiàn)在市場部再來一次集體大辭職也沒有問題，因?yàn)槿A為公司已經(jīng)構(gòu)筑了能上能下的文化，我們的利益分享制也能支撐干部的能上能下。

 

問：華為現(xiàn)在正在向全面云化轉(zhuǎn)型，軟件領(lǐng)域的投入力度非常大，IT產(chǎn)品線就有1萬多人，這種情況下，作為做硬件的新員工就有一個擔(dān)憂，未來做硬件是不是沒有太多發(fā)展空間，是不是應(yīng)該向軟硬結(jié)合的方向發(fā)展？

 

徐直軍：華為公司首先還是一個硬件公司，雖然我們有70%的人做軟件，但大量做的是嵌入式軟件。經(jīng)過這些年在硬件領(lǐng)域的持續(xù)投入，再加上我們的海思，我們公司的硬件能力放在全球來講都是不差的，可以說是全球領(lǐng)先的。但我們公司的軟件能力是有差距的，過去我們做嵌入式軟件，更多是把協(xié)議代碼化，沒有太多去關(guān)注架構(gòu)，而真正做Cloud OS、PaaS這一類純軟件，對架構(gòu)的要求就非常高，而架構(gòu)不僅僅是技術(shù)本身，還體現(xiàn)了商業(yè)思維，需要的是思想和創(chuàng)造力，這是我們過去在能力積累上所缺乏的。當(dāng)然這也與中國的教育體制有很大的關(guān)系，中國的教育體制比較適合培養(yǎng)硬件人才，但在培養(yǎng)軟件所需的系統(tǒng)思維、商業(yè)思維、創(chuàng)造性思維上是欠缺的。所以這幾年公司在想方設(shè)法提升軟件能力，核心是提升軟件的架構(gòu)能力，爭取讓我們的軟件能力在全世界也是一流的。但這并不意味著華為就不再重視硬件能力的發(fā)展，在華為做硬件完全不用擔(dān)心，因?yàn)槲覀儤?gòu)筑了世界一流的硬件能力，只是我們不用特意去強(qiáng)調(diào)。對硬件人員來講，我們可以通過自己的努力，成為某一個特定領(lǐng)域的專家，哪怕是在某一個領(lǐng)域做得很專、很窄，公司始終是需要這一類專家人才的；而大部分人，最終都會走向系統(tǒng)，因?yàn)槿A為畢竟是一個做系統(tǒng)設(shè)備的公司，這種情況下，不論是做硬件還是做軟件，都需要擴(kuò)展自己的知識領(lǐng)域，區(qū)別只是成長的路徑不同而已。

 

大家也不要因?yàn)樽约菏欠峭ㄐ拧⒎怯嬎銠C(jī)專業(yè)而擔(dān)心。在華為早期還是一個小公司的時候，學(xué)通信的人是不來華為的，都去了外企，所以華為早期招的都是五花八門的專業(yè)，絕大部分都不是學(xué)通信、電子、計算機(jī)的。比如：余承東就不是學(xué)通信的，也不是學(xué)計算機(jī)的，好像是學(xué)汽車的；我們的Fellow朱廣平，是學(xué)飛機(jī)設(shè)計的；包括我也不是學(xué)通信、計算機(jī)的。但正是由于我們這些人不懂通信，對通信沒有敬畏感，所以什么都敢干，什么都敢去嘗試，最終反而是干成了。如果當(dāng)初全部都是學(xué)通信的，知道程控交換機(jī)有多難、知道光網(wǎng)絡(luò)有多難，可能從一開始就放棄了，最終什么也干不出來。所以說學(xué)什么專業(yè)一點(diǎn)都不重要，它僅僅是一些基礎(chǔ)知識不同，但學(xué)習(xí)能力是一致的。關(guān)鍵還是工作后的持續(xù)學(xué)習(xí)和積累，可能非通信科班出身的人反而能不受傳統(tǒng)的束縛，能打破常規(guī)，創(chuàng)造性地解決問題。公司在每年應(yīng)屆生招聘中也會專門拿出部分指標(biāo)去招物理、數(shù)學(xué)、自動化等非通信、計算機(jī)專業(yè)的人才，這部分人前期成長可能會慢一點(diǎn)，但后期的價值創(chuàng)造更值得期待。

 

大家進(jìn)入華為最開始干什么工作也不重要，這僅僅是起點(diǎn)，不代表在華為公司的未來。公司內(nèi)部的人才流動很順暢，從研發(fā)到市場、服務(wù)及其它流程環(huán)節(jié)，再從市場、服務(wù)等流回研發(fā)都是可能的。大家總能在這個流動的過程中，找到適合自己實(shí)現(xiàn)價值的地方，然后基于這個方向去持續(xù)發(fā)展和成長。

 

問：作為剛加入華為的新人，如何能在起步階段快速成長？

 

徐直軍：每次和新員工交流都會問到這個問題，我的答案每次都一樣。作為剛加入華為的新人，不管過去多有本事，也不管對自己的定位有多高，到了一個新的工作崗位，都應(yīng)該以一個“學(xué)徒”的心態(tài)，從一件一件容易的事情做起。因?yàn)閺闹鞴艿慕嵌葋碇v，一開始并不了解你，看到來了一個新員工，肯定先會找一件簡單的事情給你做，我想這是大家都能理解的。接到這樣的事情，不同的人有不同的做法，有些人認(rèn)為：這么簡單的事情，怎么交給我做呢，這不是看不起我嗎？于是不認(rèn)真做、消極地做，結(jié)果當(dāng)然是做不好，然后主管一看，怎么這么一件小事情都做不好，那以后只能找更簡單的事情給他做了，如果這個人還是不認(rèn)真對待，就會進(jìn)入一個惡性循環(huán)，最后主管就會認(rèn)為這個人根本做不成事，那這個人最終就很可能被埋沒掉了。而另一些人不管接到任何事情，都認(rèn)真對待，發(fā)揮聰明才智把事情做好，并力爭超過團(tuán)隊(duì)的預(yù)期，主管一看事情做得不錯，就會再給一件難一點(diǎn)的事情給他做，然后他又做得很好，主管就給更難一點(diǎn)的事情給他做，最后主管看到這個人每件事情都做得很好，而且超過了預(yù)期，就會重點(diǎn)去培養(yǎng)，把越來越復(fù)雜、越來越難的事情交給他做，那這個人就有了越來越多發(fā)揮自己聰明才智的機(jī)會，這樣就進(jìn)入了一個正向循環(huán)。當(dāng)然，最終能做到什么程度，能承接多大的挑戰(zhàn)，就要看這個人的能力了，但積極的態(tài)度是獲得展現(xiàn)能力機(jī)會的前提。所以說對每一個新進(jìn)入公司的員工來講，當(dāng)你到了一個組織里面，千萬不要眼高手低，要從一件一件小事、一件一件容易的事情做起，并且努力把它做好，做到超過團(tuán)隊(duì)的預(yù)期，這樣才能為自己打開廣闊的發(fā)展空間。如果你總是不屑于做小事，不把容易的事情做好，那很可能三個月到半年后，你就會感覺在這個團(tuán)隊(duì)里待不下去了。這樣的事情不斷在發(fā)生，悲劇不斷在重演，希望大家引以為戒。

 

問：作為應(yīng)屆生被直接派到了中東地區(qū)部，是否有利于職業(yè)發(fā)展，海外員工在事業(yè)和家庭之間如何平衡？

 

徐直軍：中東地區(qū)部確實(shí)有訴求，希望派一些應(yīng)屆生過去，但僅限于服務(wù)。對新員工來講，一畢業(yè)就能去中東，應(yīng)該是很幸運(yùn)的。因?yàn)橐环矫嬷袞|是我們做得比較好的市場；另一方面，GTS要求每一個人都要有海外經(jīng)驗(yàn)，一畢業(yè)就能到中東去積累海外經(jīng)驗(yàn)，對后期的職業(yè)發(fā)展有很大的好處。這些年，公司一直在完善和優(yōu)化海外國家的工作和生活環(huán)境，所以在環(huán)境方面完全不用擔(dān)心。至于工作方面，作為應(yīng)屆生到海外，前期就是一顆螺絲釘，把主管安排的工作認(rèn)真做好就行了。事業(yè)和家庭之間如何平衡？這是所有外派海外的員工都會面臨的問題，公司鼓勵員工把家屬帶過去，小孩的教育方面會有一點(diǎn)挑戰(zhàn)，但總有辦法解決，畢竟我們海外那么多員工的子女教育問題最后都解決了，況且對剛畢業(yè)的員工來講，短期內(nèi)還不涉及子女教育的問題。

 

問：招聘的時候，公司說研發(fā)人員的發(fā)展有兩條路線，一條是技術(shù)專家路線，一條是管理者路線，請問這兩條路線是相互獨(dú)立的還是相輔相成的，對于一個研發(fā)新員工來講，如何判斷自己更適合走哪條路線？

 

徐直軍：這里講的應(yīng)該僅僅是在研發(fā)體系內(nèi)部的兩條路線，站在公司來講，遠(yuǎn)不止這兩條路線。大家可以去看一看，現(xiàn)在的區(qū)域主管中，絕大部分都有研發(fā)背景，現(xiàn)在的人力資源主管中，絕大部分也都有研發(fā)背景，可以說整個公司的各級主管，絕大部分都有研發(fā)背景。這是因?yàn)檫@些年公司形成了一個機(jī)制，就是每年要從研發(fā)體系輸出一定數(shù)量的干部到市場、到服務(wù)、到供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)，這些輸送出去的優(yōu)秀干部逐步在公司各個環(huán)節(jié)擔(dān)起了重任，這也是華為公司為什么在這個市場上有戰(zhàn)斗力的重要原因之一。所以說研發(fā)人員在華為公司的職業(yè)發(fā)展是最廣闊的，在公司做幾年研發(fā)后，幾乎可以去公司所有的崗位，然后還能回研發(fā)。但其它崗位可選擇的面就沒這么大，比如一進(jìn)公司就做客戶經(jīng)理，那他的路線就是向資深客戶經(jīng)理發(fā)展，做得好可以做代表，再做地區(qū)部總裁，但是不可能去做研發(fā)，也做不了需要研發(fā)背景的崗位。

 

再回到研發(fā)體系內(nèi)部的兩條路線。在初期階段，也就是在研發(fā)體系的中基層，我們的管理和技術(shù)是一體的。我們對管7～11人的團(tuán)隊(duì)Leader稱為PL，再往上是PM、LM等。公司對這些中基層管理者的要求是業(yè)務(wù)能力必須是最強(qiáng)的，技術(shù)是最牛的，是靠能力打出來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。再往上走就有兩條路線：一條是專家路線，一條是管理者路線。但并不是選擇做管理者技術(shù)就不能繼續(xù)牛，在研發(fā)體系中有很多管理者同時也是技術(shù)專家，當(dāng)然也有以做管理者為主方向發(fā)展的。但不管怎么講，在研發(fā)體系內(nèi)做管理者，技術(shù)是基礎(chǔ)，如果不了解技術(shù)趨勢，不了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，不清楚客戶的需求，就難以把握方向和節(jié)奏。在研發(fā)體系最怕的就是方向和節(jié)奏錯了，方向錯了，做了全是白做；節(jié)奏錯了，要么提前投入造成浪費(fèi)，要么錯失機(jī)會窗或在拼命追趕中“累死三軍”。

 

所以說對進(jìn)入研發(fā)體系的新員工來講，在華為公司的職業(yè)發(fā)展空間是最廣闊的。如果能靜下心來做技術(shù)，可以在研發(fā)體系內(nèi)部走專家路線，也可以走管理者路線；如果坐不下來，可以去市場、去GTS、去公司各個流程環(huán)節(jié)的崗位。大家可以基于自己的性格特點(diǎn)和興趣點(diǎn)，在全公司范圍內(nèi)找到適合自己的崗位。

 

問：據(jù)了解，網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線在公司是一個有爭議的產(chǎn)品線，其在資源分配的優(yōu)先級上是否低于其他產(chǎn)品線？

 

徐直軍：網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線確實(shí)是在爭議過程中走過來的，其業(yè)務(wù)包括主航道部分，半主航道部分，還有非主航道部分。真正的非主航道業(yè)務(wù)就是逆變器，如果你到逆變器團(tuán)隊(duì)那就屬于非主航道的部門。對非主航道業(yè)務(wù)，公司是以盈利為導(dǎo)向，基于盈利的多少來配置資源，不會在不掙錢的情況下做戰(zhàn)略投入。但逆變器業(yè)務(wù)已經(jīng)走過了需要戰(zhàn)略投入的階段，現(xiàn)在已經(jīng)能靠自身的盈利來合理配置資源了。這里要再次提醒大家，在座各位現(xiàn)在進(jìn)的部門，不代表你要在這個部門干一輩子，也不代表你在華為公司的未來，千萬不要把這件事情作為包袱。當(dāng)然，大家也千萬不能因?yàn)檎J(rèn)為遲早要離開就不在現(xiàn)在的部門好好干，不好好干的離開和好好干的離開是完全不一樣的，不好好干的離開是離開華為，而好好干的離開是選擇更適合自己發(fā)展的崗位或者被公司提撥。

 

問：對預(yù)研工作來講，短期內(nèi)很難看到績效，但一些預(yù)研成果未來很可能為公司帶來很大的商業(yè)價值，公司在利益分配上如何考慮做預(yù)研工作的員工？

 

徐直軍：這個問題是整個研發(fā)平臺部門、研究部門共同面臨的問題，應(yīng)該說我們公司目前還沒有找到很好的辦法，現(xiàn)在的辦法是拿研發(fā)體系的平均獎。也就是在整個研發(fā)體系中，各產(chǎn)品線基于其創(chuàng)造的收入和利潤來獲取獎金，創(chuàng)造的收入和利潤多，獎金就高，創(chuàng)造的收入和利潤少，獎金就少，但2012實(shí)驗(yàn)室不是一個商業(yè)團(tuán)隊(duì)，是支撐各產(chǎn)品線創(chuàng)造價值的，所以拿整個研發(fā)體系的平均獎，以一個整包的方式劃給2012實(shí)驗(yàn)室。至于2012實(shí)驗(yàn)室怎么再向下分配，那是2012實(shí)驗(yàn)室管理團(tuán)隊(duì)要重點(diǎn)解決的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是我們做研究工作，可能三年甚至更長時間看不到績效，但一旦產(chǎn)生了有價值的成果，那公司是可以追認(rèn)歷史的，會基于成果來對相關(guān)人員進(jìn)行重新定位，無論是職級、回報，都可以重新定位。我們就有人幾年下來默默無聞，但出成果后連升幾級都是有可能的。所以從事研究工作的人關(guān)鍵要能耐得住寂寞，在過程中只要清楚自己在做什么，就不要太去在乎眼前的得與失，只要團(tuán)隊(duì)共同努力做出了成果，真正實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，公司最終是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，會以責(zé)任結(jié)果來評估歷史上的所有過程。但是在還沒有出結(jié)果的過程中，那只能拿平均獎。公司對研究工作也是允許失敗的，失敗了就不需要再去追認(rèn)歷史了，那結(jié)果就是拿平均獎。

 

問：客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)服務(wù)是大家熟悉的鐵三角，但是在網(wǎng)上大家普遍比較認(rèn)可客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理這兩個崗位，對技術(shù)服務(wù)崗位的負(fù)向言論較多，請問對我們公司來講，技術(shù)服務(wù)存在的價值和意義是什么？

 

徐直軍：沒有技術(shù)服務(wù)就沒有華為。華為公司二十多年來賣的所有產(chǎn)品，現(xiàn)在基本上都還在網(wǎng)上運(yùn)行，我們必須要保證所有華為產(chǎn)品在網(wǎng)上穩(wěn)定運(yùn)行，出了問題還要能盡快解決，如果做不到這一點(diǎn)，那華為公司不可能走到今天。大家很清楚，全球運(yùn)營商也就三四百家，今年我們的運(yùn)營商業(yè)務(wù)大概能做到450億美金，這就意味著平均每個運(yùn)營商要向華為購買超過1億美金的產(chǎn)品和服務(wù)，像中國移動這樣的大運(yùn)營商，每年要向華為購買幾百億人民幣的產(chǎn)品，如此龐大的交易規(guī)模，如果我們賣了產(chǎn)品后服務(wù)沒有保障，那么哪個運(yùn)營商還敢繼續(xù)買華為的產(chǎn)品呢？所以說技術(shù)服務(wù)部門是一個兜底的部門，解決的是客戶對華為信任的問題，我們只有把服務(wù)做好，讓我們的產(chǎn)品在網(wǎng)上穩(wěn)定運(yùn)行，出了問題還能及時解決問題，我們才有可能面向未來，這就是技術(shù)服務(wù)對華為的價值和意義。但是你講的鐵三角中的FR，和技術(shù)服務(wù)部門還不是一回事。

 

問：作為剛加入人力資源體系的新員工，您對我們的職業(yè)發(fā)展以及在工作中如何更好地去服務(wù)和激勵作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)有什么建議？

 

徐直軍：首先，激勵作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)不是人力資源部的事情，激勵的責(zé)任主體是業(yè)務(wù)主管，人力資源體系主要還是支撐。我們公司做人力資源的人主要分兩類：一類是HR Partner，更多是從業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生，了解業(yè)務(wù)部門的需求，然后去調(diào)動人力資源領(lǐng)域的專家資源，形成解決方案；一類是COE，真正做人力資源的專業(yè)人員。任總一再強(qiáng)調(diào)，做人力資源的人要懂業(yè)務(wù)，原則上各級人力資源部的一把手都要由懂業(yè)務(wù)的人擔(dān)當(dāng)，所以我們公司不缺來自于各個業(yè)務(wù)部門的人力資源干部，但缺少真正具有人力資源專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才。未來如何提升華為人力資源管理的專業(yè)性，需要一批真正具備人力資源專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)的專家，這是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。作為應(yīng)屆生直接加入人力資源部，你可以通過在工作中積累經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力，向人力資源某個領(lǐng)域?qū)＜业姆较虬l(fā)展。但我也建議你要找機(jī)會到業(yè)務(wù)部門去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，跟業(yè)務(wù)部門多打一些交道，搞清楚業(yè)務(wù)部門對公司人力資源到底有什么訴求。

 

對華為公司來講，人力資源在整個公司管理體系中相對于其它公司要更重。華為公司所有的業(yè)務(wù)管理，幾乎都學(xué)習(xí)了西方的思想和理念，但唯有人力資源的核心理念和思想，是沒有引進(jìn)的，是基于任總的思想和大家的集體智慧，在這些年的發(fā)展過程中慢慢形成的。可以說華為公司成功的最核心的要素，就是從一開始就建立起來的利益分享制，也就是任總建立的虛擬股權(quán)機(jī)制和后來的TUP機(jī)制。就是因?yàn)檫@個機(jī)制，把華為公司員工和企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在了一起，也正是因?yàn)檫@個機(jī)制，使得華為能做到很多其它企業(yè)難以做到的事情，比如干部能上能下。當(dāng)然走到今天，仍然能看到很多問題，但我們在不斷地調(diào)整、優(yōu)化。華為公司在人力資源工作上花的時間應(yīng)該是最多的，公司高層管理團(tuán)隊(duì)大量的時間開會討論的不是業(yè)務(wù)，都在討論人力資源相關(guān)的議題。比如怎么把團(tuán)隊(duì)激勵起來，怎么把各級干部的積極性調(diào)動起來等。面向未來，我們希望每一個在華為公司的員工，都能感覺到你和公司是一體的，都是被激勵的，而不是在公司干得沒勁。

 

問：在華為公司做客戶經(jīng)理是否與其它公司有區(qū)別，做客戶經(jīng)理這個行當(dāng)?shù)?span lang="EN-US">“水”有多深？

 

徐直軍：在華為公司做客戶經(jīng)理沒有“水”，因?yàn)槿A為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不依賴任何個人的關(guān)系。華為公司選擇客戶經(jīng)理有幾個原則：第一點(diǎn)，你來自哪里，原則上不派你回哪里。原來有很多人來應(yīng)聘華為的客戶經(jīng)理，總是強(qiáng)調(diào)自己在當(dāng)?shù)赜卸嗌畹年P(guān)系，但公司根本不看這一點(diǎn)，這個人即使應(yīng)聘上了，公司也不會派他去所在的省份，而是派他去一個陌生的省份，因?yàn)槿A為公司根本不看重個人關(guān)系，反而是杜絕把公司與客戶的關(guān)系建立在個人關(guān)系上。第二點(diǎn)，客戶經(jīng)理乃至整個市場體系定位是野戰(zhàn)軍，不能長期在一個地方干。對這一點(diǎn)，客戶早期對我們意見很大，總是抱怨我們的員工好不容易了解他們了、熟悉他們了，然后我們就把他調(diào)走了。但即使是這樣，我們還是堅持市場人員必須要流動，尤其是代表，原則上中國區(qū)的代表在一個省只能干三年，三年后就要調(diào)走。后來客戶慢慢知道了跟華為公司做生意是跟華為公司打交道，而不是跟個人打交道，華為的代表也好、客戶經(jīng)理也好，在一個地方做不了幾年，一個代表離開了，另一個代表只要拿著華為公司代表的名片來，客戶就認(rèn)他是華為的代表。當(dāng)然這個過程很痛苦，但經(jīng)過這么多年長期的堅持我們還是走過來了，這一點(diǎn)其它公司很難做到，西方公司也很難做到。所以說做華為的客戶經(jīng)理沒有“水”，也不允許有“水”，華為公司的文秘體系也是沒“水”的，完全不同于大家經(jīng)常在電影中看到的那樣，這是華為與絕大部分公司不同的地方。所以大家以后在工作中要清楚，客戶經(jīng)理與客戶溝通，代表的是華為，構(gòu)建的是公司與客戶的關(guān)系。

 

由于時間關(guān)系，回答問題就到這里。應(yīng)該說大家的到來，正好趕上了華為公司發(fā)展的好時機(jī)。公司從2011年，把業(yè)務(wù)從面向電信運(yùn)營商擴(kuò)展到面向企業(yè)、面向消費(fèi)者。在業(yè)務(wù)擴(kuò)展的前幾年，也就是從2011年到2014年，對整個公司是很挑戰(zhàn)的，但幸運(yùn)的是，我們扛過來了，去年三塊業(yè)務(wù)都進(jìn)入了正常的狀態(tài)。運(yùn)營商業(yè)務(wù)繼續(xù)保持增長，今年預(yù)計能做到450億美金，差不多相當(dāng)于愛立信和諾基亞的和，這是過去不敢想象的。企業(yè)業(yè)務(wù)去年也掙錢了，今年預(yù)計能做到60億美金，可以說進(jìn)入了一個正常的發(fā)展和盈利狀態(tài)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)不用我多講，今年消費(fèi)BG要力爭挑戰(zhàn)300億美金的收入目標(biāo)。面向未來，運(yùn)營商業(yè)務(wù)可能不會再有太大的增長，但能維持一個很好的行業(yè)地位，進(jìn)一步來引領(lǐng)這個行業(yè)；而企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)則進(jìn)入了良性發(fā)展的階段。任總在今年的市場大會上，提出消費(fèi)者業(yè)務(wù)要向1000億美金挑戰(zhàn)。然后在全國科技創(chuàng)新大會上，任總也講了，我們整個公司，到2020年，整體規(guī)模能夠做到1500億美金。這對華為來講，又是一次巨大的牽引和發(fā)展機(jī)會。

 

大家到華為來工作，與到中國的其它公司最大的不同，就是華為是一個真正總部Base在中國的全球化企業(yè)，我們的產(chǎn)品覆蓋了全球，可以說凡是有人的地方，我們的產(chǎn)品基本上都覆蓋到了。在這樣一個企業(yè)工作，最大的好處是從一開始就是面向全球的，做開發(fā)也好、做市場和服務(wù)也好，都是面向全球的，大家的每一步成長，包括跟任何人溝通、跟任何人交流、跟任何人探討，也都是面向全球的。基于這樣一個全球化平臺，大家會有更廣闊的視野、積累更豐富的經(jīng)驗(yàn)，不管大家未來是否持續(xù)在華為干，對大家的人生都是非常關(guān)鍵的一段時間。現(xiàn)在在中國很難找到這樣的機(jī)會，我希望大家珍惜機(jī)會，把自己的聰明才智和華為公司的發(fā)展融合起來，為華為的發(fā)展添磚加瓦，也為自己的人生抹上精彩的一筆。

 

未來是屬于大家的，謝謝大家！

 

04

不要浪費(fèi)一場危機(jī)的機(jī)會

郭平 2020年

 

新員工：我來自網(wǎng)絡(luò)marketing與解決方案銷售部，想問一下您，在一線工作，特別是海外艱苦地區(qū)工作的華為人應(yīng)該如何解決思想上的苦？

 

郭平：我跑了海外很多國家的華為機(jī)構(gòu)，公司工作生活的小環(huán)境是非常好的，比起坂田環(huán)境不差，但整個國家的大環(huán)境我們無能為力。每個外派員工，在你的工作地，去為公司創(chuàng)造價值，也抓住你個人成長的機(jī)會。在這個過程中，華為也鼓勵家屬一起去生活。如果說我有什么建議，我期待大家有更強(qiáng)一些的好奇心和文化包容性，多了解所在的國家，多了解所在國家的文化，建立起更好的溝通，這是我們可以做得更好的。公司提供好的工作環(huán)境，個人去適應(yīng)，并且在這樣的環(huán)境內(nèi)做出最大的貢獻(xiàn)，這是我們期望的。

 

新員工：我來自于戰(zhàn)略規(guī)劃部，正如您所說，咱們公司已經(jīng)從一個市場的跟隨者變成了一個領(lǐng)跑者以及開拓者，請問您是如何定義一個市場的領(lǐng)跑者？咱們在扮演這個角色中的主要抓手以及關(guān)鍵成功要素是什么？

 

郭平：咱們公司戰(zhàn)略部關(guān)于市場領(lǐng)導(dǎo)者有一個定義，有六七條標(biāo)準(zhǔn)，不能胡亂吹的。華為公司是雙輪驅(qū)動，一面是客戶需求，一面是技術(shù)驅(qū)動。我們要靠雙輪驅(qū)動來建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，建立起自己在行業(yè)的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力。我們的行業(yè)前面的路不清楚，技術(shù)論文都不太多，我們怎么能夠通過技術(shù)的突破？這是我們的機(jī)會，當(dāng)然也是很大的一個挑戰(zhàn)！

 

新員工：我來自消費(fèi)者BG供應(yīng)鏈體系，有句話說得好，一個人的成功離不開個人的努力，更應(yīng)該順應(yīng)時代的發(fā)展。剛剛您在開場的時候，也說自己是在公司的一個危機(jī)時刻加入到華為，請問一下您，當(dāng)時是什么讓您堅信公司未來一定會有一個光明的前途并且堅持到現(xiàn)在？還有，公司又遇到另一個危機(jī)，這個時候加入公司的新員工，您有什么建議呢？

 

郭平：現(xiàn)在公司狀況正常。只是面對先進(jìn)要素不可獲取的情況，我們怎么打破封鎖，建立起自己持久的技術(shù)能力和穩(wěn)固的、可信的供應(yīng)鏈。至于我本人，當(dāng)時其實(shí)也沒想那么多，對華為也沒那么多認(rèn)識，1988年過來實(shí)習(xí)，畢業(yè)以后就到這里來了，很自然。很多東西并不由得自己能夠規(guī)劃的，而是你有一個機(jī)會，一個小機(jī)會的時候，你能不能做出合格的交付，你能夠有成功的交付以后，那么可能公司會愿意給你一個大一點(diǎn)的機(jī)會，再大一點(diǎn)的機(jī)會，所以我本人一直篤信“成功是成功之母”。我愿意給有一個小成功的人一個中成功的機(jī)會，中成功的機(jī)會他能夠成功，我再給他更大的機(jī)會。我期望大家做好手頭的每一件事，積累你自己的信心，你的能力和你在公司的信譽(yù)。

 

新員工：我來自Cloud AI計算產(chǎn)品線，之前聽說公司的硬件能力比較強(qiáng)，軟件水平相對來說會弱一些，尤其是相對一些大的互聯(lián)網(wǎng)公司。未來公司在提升軟件水平上，有什么計劃和布局？

 

郭平：華為很樂于學(xué)習(xí)一切先進(jìn)公司的經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)華為80%的研發(fā)人員都是在從事軟件的工作，只是體現(xiàn)的產(chǎn)品是系統(tǒng)，是硬件，定義為“嵌入式軟件”，這個領(lǐng)域我們積累了聲譽(yù)和競爭力，在獨(dú)立軟件和運(yùn)營方面還有差距，在這個方面怎么提升呢？我們的2012實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)、IPD的GPO，都在努力。你可以把那些互聯(lián)網(wǎng)公司理解為軟件運(yùn)營業(yè)，在這個方面我們還有很多繼續(xù)努力的空間和機(jī)會。我高興地告訴你，華為云中國市場已經(jīng)從去年的Others進(jìn)入到了第二名了。

 

新員工：我來自消費(fèi)者BG硬件工程和產(chǎn)品開發(fā)管理，作為研發(fā)的一名應(yīng)屆生，我覺得在這個時候加入公司，可以和公司共同成長。您當(dāng)時在加入公司之后，可能從事了各種各樣的項(xiàng)目，同時要提升自我學(xué)習(xí)，所以我想了解下您當(dāng)時是如何分配時間呢？

 

郭平：我當(dāng)時好像沒那么多的想法。當(dāng)時電話都沒打過幾個，竟然讓我負(fù)責(zé)交換機(jī)。為了完成工作，當(dāng)時找了些書惡補(bǔ)了一下，去做技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在工作的環(huán)境中，積累自己的能力，包括技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。至于你工作之外有什么業(yè)余興趣愛好，想學(xué)些什么，我覺得這是個人的事。

 

新員工：很多同事都問了關(guān)于華為的危機(jī)、發(fā)展以及未來，我現(xiàn)在想問一個關(guān)于女性職場的問題。針對女性的社會屬性以及職場現(xiàn)狀，您對我們這些女性員工的工作發(fā)展有什么建議？或者說有什么樣的政策能夠保障我們在職場的發(fā)展中能夠和男性一樣，具有同樣的發(fā)展機(jī)會和地位？

 

郭平：首先在華為，女同胞的發(fā)展整體還是不錯的，董事會里面也有好幾位是女性成員，最硬核的技術(shù)領(lǐng)域頭號當(dāng)家人是女性，至少說明女性在華為是沒有天花板的。女性在華為發(fā)展，有些事情是需要自身處理好的，事業(yè)家庭各方面的平衡發(fā)展。我剛剛說到那本書《退出、呼吁和忠誠》，我覺得大家可以去體會一下。華為不會因?yàn)槟闶桥阅憔涂梢圆粍偃喂ぷ鳎膊灰驗(yàn)槟闶桥跃筒唤o你機(jī)會。

 

新員工：我來自消費(fèi)者BG零售業(yè)務(wù)部，看過您的簡介，您是技術(shù)出身，然后在供應(yīng)鏈還有法務(wù)、財務(wù)都做過相關(guān)的工作，您的適應(yīng)能力非常強(qiáng)，在適應(yīng)能力方面您有什么建議給我們剛剛?cè)肼毜男峦聠幔?/span>

 

郭平：華為公司有個文化，也是任總的要求。基層工作人員要“愛一行干一行”，在你愛的領(lǐng)域內(nèi)干出成績來。對高級干部來說，要“干一行愛一行”。新加入公司的員工，在你們最擅長的領(lǐng)域，在你最長板的地方發(fā)揮出價值來。

 

新員工：我來自運(yùn)營商BG全球銷售部，前幾天我們在辯論的時候遇到一個很有意思的問題，我想問一下您的意見是怎樣的，在平時工作期間，您認(rèn)為公司對員工的激勵在精神上更重要，還是在物質(zhì)上更重要？

 

郭平：你認(rèn)為什么重要？

 

學(xué)員：我認(rèn)為精神更重要，因?yàn)槲壹尤肴A為公司，也主要是因?yàn)槲覀€人的追求方面以及個人愿景方面與公司是比較契合的。

 

郭平：公司有這么一段話：公司號召員工做雷鋒做焦裕祿，公司承諾絕不讓雷鋒吃虧。“以物質(zhì)文明鞏固精神文明”，體會一下。

 

新員工：我來自消費(fèi)者BG財經(jīng)，是一名應(yīng)屆畢業(yè)生，想請您以一個過來人的身份給我們講一下，作為新員工如何做到生活跟工作的平衡？

 

郭平：這是一個哲學(xué)問題，每個人的平衡點(diǎn)不一樣，所以沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。每個員工，你要解決人和物質(zhì)的關(guān)系，人和人的關(guān)系，人和內(nèi)心的關(guān)系。首先你要勝任你在華為的工作。今天你們坐在同一間教室里，決定你們未來發(fā)展的，有可能是你的投入及成就。996可能是選擇，朝九晚五也是選擇，勝任工作、誠實(shí)勞動，這是底線。決定你未來發(fā)展的，很可能是八小時之外的安排，每個人自己平衡就好了，包括適應(yīng)不了退出。個人自己平衡好就是了，沒有標(biāo)準(zhǔn)。

 

新員工：我來自無線軟件開發(fā)部，想請問一下，我們作為新員工，在華為公司想要快速成長，您有什么好的建議嗎？

 

郭平：其實(shí)我剛才已經(jīng)說過了，成功是成功之母，做好你手頭的第一件事情。按華為的文化，應(yīng)該會給你更多的機(jī)會。我們戰(zhàn)略研究院在全球懸賞，難題，如果你能解決，我們也非常歡迎。

 

新員工：我來自陜西終端業(yè)務(wù)部的消費(fèi)者管培生，作為能聽到炮火聲中的一員，明天我將會趕往西安開展相應(yīng)的工作，想問一下您，我們應(yīng)該如何快速提升我們的一線作戰(zhàn)能力？您對和我一樣的一線人員有怎樣的期許建議？

 

郭平：終端業(yè)務(wù)在過去10年取得了非常長足的進(jìn)步，取得了了不起的成就。華為很多管理層都是工科出身，歡迎多樣性的專業(yè)人員加入進(jìn)來，希望多樣化人才能為華為在創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)帶來更多的活力和創(chuàng)造力，也期望你能夠有建樹。

 

新員工：都說90后是非常叛逆、彰顯個性的一代，但可能也缺乏一定的責(zé)任感，您是如何看待我們這些90后華為人的，您對我們都有些什么期待和建議？

 

郭平：好像我讀書的時候就有說法說我們是“垮掉的一代”，但似乎并沒有垮掉，我不贊成給某一群體打標(biāo)簽。我覺得90后有非常鮮明的特點(diǎn)，是中國最有自信心的那群人，因?yàn)樗麄兪窃谥袊母镩_放最平穩(wěn)的環(huán)境中成長起來的。中國90年代開始經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，年輕人對自己的未來是非常有信心的。中國90后的生長環(huán)境可以說是中國近幾百年來最穩(wěn)定的，這批人有非常好的提升技術(shù)能力的教育環(huán)境。如果說對90后有什么樣的期待，我希望他們有更強(qiáng)的受挫能力。你們父母那一輩的成長環(huán)境是起起落落的，比如美國制裁在歷史上都有發(fā)生，我是真的希望90后有更強(qiáng)的受挫能力！

 

新員工：作為剛?cè)肼毜男聠T工，可能聽說過我們公司老一輩員工的中年危機(jī)，所以也想確認(rèn)一下中年危機(jī)在我們公司是不是真的很嚴(yán)重，公司針對這個問題有什么看法，以及有些什么相應(yīng)的管理舉措？

 

郭平：這個問題其實(shí)我覺得華為已經(jīng)解決了。我記得有一部很老的電影，叫《大浪淘沙》，講的是面向未來有不同的選擇。每個人都有最適合自己的發(fā)展路徑，華為相當(dāng)于提供了一個工具，你可以退出，可以發(fā)聲，更可以發(fā)揮自己的聰明才智。這跟《大浪淘沙》講的在大革命時代（1924年），幾個年輕人有不同的選擇是類似的。我們并不需要所有今天加入華為的人一起終身工作，華為是一個開放的系統(tǒng)。

 

新員工：我是CBG的一名算法工程師，從您的發(fā)展來看，其實(shí)只用了10多年的時間就在公司擔(dān)任要職，在這個快速晉升的過程中，除了您說到的要做好自己本職工作，有哪些能力從長遠(yuǎn)看來也是非常重要的？以及該如何培養(yǎng)這些能力呢？

 

郭平：首先得要勝任工作。不勝任工作的話，啥機(jī)會都沒有。就算給了你，也可能變成好龍的葉公。成為一個領(lǐng)導(dǎo)者的能力需要在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前具備，當(dāng)你真正成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，可能沒有充足的時間補(bǔ)充學(xué)習(xí)，所以要在沒有承擔(dān)這些角色之前，盡可能地充實(shí)自己，使自己有足夠的準(zhǔn)備去承擔(dān)更重要的工作。機(jī)會總是給有準(zhǔn)備的人。

 

05

世界級難題成就世界級人才

陳黎芳 2022年

 

陳黎芳：一個公司想要基業(yè)常青，就必須是系統(tǒng)性領(lǐng)先，而非只是單點(diǎn)突破。大家今后會分到公司各個部門工作，在這里先給大家鼓一點(diǎn)勁：在華為，即便是很小的細(xì)分領(lǐng)域，都可以成就最頂尖的人才。

 

問題1：大廠基層員工的職位特點(diǎn)往往是穩(wěn)定和細(xì)化的，對于處在“螺絲釘”崗位的員工，可以請您在職業(yè)規(guī)劃方面提供一些建議嗎？

 

陳黎芳：在華為，除了少量專業(yè)類和作業(yè)型的崗位，公司并沒有要求員工長期“釘”在一個地方的，而是鼓勵循環(huán)賦能、不斷拓展自身能力，因此，首先千萬別把自己當(dāng)成“螺絲釘”。不管你處在什么崗位，我建議你都要有一個全景圖，就是對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向的理解。如何建立全景圖？我也想教大家一招，就是要多學(xué)公司文件，多看任總講話，你們就會有俯瞰的視角，胸中自有乾坤。當(dāng)然，由于自己的知識、信息、經(jīng)驗(yàn)不夠的時候，這些文件和講話有可能一次兩次三次讀不懂，那就反復(fù)讀、反復(fù)交流，甚至可以去提問，然后看看別人的發(fā)言，慢慢地你就會把這個全景圖勾畫出來了。俯瞰的價值，就是因?yàn)樗軌驌未竽愕氖澜纾屇惬@得一種超越性的視角。當(dāng)你比別人先讀懂的時候，就會比別人獲得先進(jìn)步的機(jī)會。永遠(yuǎn)都不要說沒有機(jī)會，你做好準(zhǔn)備，機(jī)會一定會給你的。

 

問題2：公司業(yè)務(wù)涵蓋了通信、能源等關(guān)乎國計民生的行業(yè)，會受到政府和公眾的關(guān)注，公司要獲得政府和社會的信任，對我們從事研發(fā)工作的員工有什么要求？

 

陳黎芳：你是說華為提供的設(shè)備對國家和社會很重要，的確如此，我們做的事情超級有價值，我們也應(yīng)該以此為傲。不僅僅是研發(fā)員工，全體員工首先要做到的一件事情就是遵紀(jì)守法、合法合規(guī)。我們產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，員工行為合規(guī)，別人怎么會不信任我們呢？合規(guī)既包括外部法律法規(guī)和行業(yè)準(zhǔn)則的要求，也包括公司內(nèi)部的各種規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求。在這個基礎(chǔ)上，你再發(fā)揮聰明才智，努力創(chuàng)造價值。

 

問題3：現(xiàn)在是公司最艱難的時候，我們該怎么做才能與公司共克時艱？

 

陳黎芳：我認(rèn)為華為從來沒有＂最＂艱難的時候，因?yàn)橐恢倍济媾R各種挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了許多的危機(jī)。任總最初創(chuàng)業(yè)時候，華為是真正的“三無”企業(yè)，沒人、沒錢、沒背景；再看看現(xiàn)在，每年新入職一萬多人、交稅幾百億、投入研發(fā)1400多億，員工工資、獎金、分紅照發(fā)，我看到的更多是信心。我們努力做好自己的工作，就是對公司最大的貢獻(xiàn)。

 

問題4：從新聞上了解到華為引入了很多天才少年，也在引入大量的留學(xué)生。那么，對于這些多元化的人才，公司是否有差異化的培養(yǎng)方案，實(shí)現(xiàn)人盡其才？

 

陳黎芳：人盡其才說得非常好。每個人都有自己的特點(diǎn)，組織的重要責(zé)任，就是要發(fā)現(xiàn)每個人的長處，然后把它用在擅長的地方，這個企業(yè)才能生生不息、活力無限。我也特別鼓勵大家要去發(fā)現(xiàn)自己的長處，使勁地用自己的長板，而不是把特別多的精力投入到補(bǔ)短板上。

 

另外，“天才少年”也好，“博士”也好，這些都是進(jìn)華為之前的標(biāo)簽，是一些招聘用的語言。但這些標(biāo)簽不意味著貢獻(xiàn)，“天才少年”進(jìn)入華為后也需要成長，不可能永遠(yuǎn)當(dāng)少年，最終還是要看實(shí)際發(fā)揮的價值和貢獻(xiàn)。

 

問題5：研發(fā)崗少有直接接觸客戶的機(jī)會，如何在工作中踐行以客戶為中心的理念，精確捕獲一線傳來的真實(shí)需求？

 

陳黎芳：我自己經(jīng)歷過一個案例，體會了客戶需求有多急多快。20多年前我當(dāng)時在北京工作，客戶告訴我們需要“彩鈴”功能，這個功能我們沒有做過。我馬上就給總部打電話，表示我們要應(yīng)標(biāo)，要開發(fā)這個彩鈴業(yè)務(wù)。然后公司大概派了二、三十個研發(fā)的同事去北京，對照著標(biāo)書開發(fā)，最后我們就真的硬干下來了。這就是當(dāng)年比較典型的“傾聽客戶訴求”。

 

現(xiàn)在情況已經(jīng)大不一樣了。不是說你聽到某個客戶提一個要求，就是客戶需求。客戶需求有一套流程機(jī)制來進(jìn)行篩選，來保證我們產(chǎn)品滿足的是大多數(shù)客戶需要的功能，也就是正態(tài)曲線中間的部分。另一方面，技術(shù)發(fā)展太快，常常客戶自己也描述不清需要什么。所以，華為提出“雙輪驅(qū)動”的創(chuàng)新，除了從客戶那里了解需求，特別強(qiáng)調(diào)通過技術(shù)突破去牽引客戶需求。所以說，了解客戶需求的方式也是多種多樣了，不只是到一線直接接觸客戶，在公司“黃大年茶思屋”等各種技術(shù)平臺上學(xué)習(xí)交流，與內(nèi)外部專家喝咖啡，掃描各種論文，也是真正理解客戶需求的有效方式。

 

問題6：社會上對華為比較關(guān)注，有些商業(yè)組織會模仿華為做一些事情，比如我們成立了很多軍團(tuán)，據(jù)了解，也有其他公司相繼成立了軍團(tuán)，您怎么看待這種模仿現(xiàn)象呢？

 

陳黎芳：首先，軍團(tuán)不能說是華為創(chuàng)造發(fā)明的，任總說他曾經(jīng)看了一篇新聞報道，里面介紹了谷歌軍團(tuán)，他很受啟發(fā)，就借用了這個概念，成立了十幾個軍團(tuán)。軍團(tuán)只是一個代號，核心就是短鏈條運(yùn)作，把科學(xué)家、專家、工程師、營銷專家、客戶經(jīng)理……他們放到一起，軍團(tuán)其實(shí)就是一個團(tuán)隊(duì)，英文就叫team。

 

當(dāng)然，華為不是一個咨詢公司，華為員工要聚焦在自己的工作上，我們不會刻意地做經(jīng)驗(yàn)分享，只是一個自然的溢出，如果對其他組織、企業(yè)有價值，沒有什么不好。“模仿”這個詞用得不好，說“學(xué)習(xí)”就好一點(diǎn)，就是給別人學(xué)習(xí)一下。

 

問題7：我們是社招班，年齡會大一點(diǎn)，經(jīng)常有看到一個“35歲危機(jī)”，請問您是怎么看待華為35歲以上的員工，關(guān)于“35歲危機(jī)”這個問題，您還有些什么建議？

 

陳黎芳：我們?nèi)松膴^斗怎么能停在35歲呢？前些年，網(wǎng)上有關(guān)于華為34歲以上員工的一些傳言，都是不準(zhǔn)確的。我早就過35了，但我還是很努力的，也是很享受的，因?yàn)槊β担X得每天過得也特別快。所以我不覺得年齡是個問題，關(guān)鍵還是自己的能力，能不能始終堅持學(xué)習(xí)和提升。

 

問題8：您在華為工作快28年了，您如何在這么漫長的工作生涯中保持激情和熱愛？新員工加入公司有一個試用期，您能否結(jié)合自己的經(jīng)歷，指導(dǎo)一下我們?nèi)绾慰焖偕鲜止ぷ鳎?/span>

 

陳黎芳：28年并不漫長，我真實(shí)的感受是，時間怎么過得這么快。最近有個實(shí)習(xí)生叫我阿姨的時候，我還有點(diǎn)不適應(yīng)，我覺得我還是剛加入公司20多歲，別人一開始叫我妹妹，后來是叫姐姐，怎么突然就被叫阿姨了？我今年四月份進(jìn)入監(jiān)事會，做公司治理相關(guān)工作。到新崗位之后，任總說我們的責(zé)任主要是做好領(lǐng)袖選拔和后備干部的培養(yǎng)，我就得趕緊跟進(jìn)，因?yàn)檫@些領(lǐng)域我并不擅長，過去也沒有專心研究過。所以在工作的同時，趕緊看書學(xué)習(xí)，剛看完幾本薄一點(diǎn)的書，另外兩個大部頭的書還沒看完，就是覺得時間不夠用。

 

我95年加入華為的時候，真可以用“野蠻生長”來形容：我連個導(dǎo)師也沒有，也沒人給我下個指標(biāo)，沒有KPI或PBC。等你們工作一段時間，可能就會抱怨KPI和PBC，抱怨考核很煩人。但是我們那時候真的什么也沒有，我當(dāng)時覺得挺茫然，還要自己琢磨干點(diǎn)什么。

 

如果非要說在這個過程當(dāng)中我有什么經(jīng)驗(yàn)的話，就是要學(xué)會給自己找目標(biāo)。大家進(jìn)入部門后，有導(dǎo)師、有主管，會安排指導(dǎo)工作，但要真正成長起來，還是要自己對自己負(fù)責(zé)，找到有挑戰(zhàn)有價值的工作目標(biāo)。另外，還有一個經(jīng)驗(yàn)，我當(dāng)時特別喜歡和同事交流，雖然我工資并不高，但是我基本上把錢都用來請客吃飯了。我是個文科生，剛加入華為做產(chǎn)品推銷很吃力，我就在請人吃飯的過程中學(xué)習(xí)各種知識。一個企業(yè)要保持開放，對抗熵增，方法有吸收新思想、堅持自我批判、反思，吸收新鮮的血液，所以歡迎大家的加入。一個人也要保持開放，方法就是學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。

 

06

我們要做有夢想、有追求的人

余承東 2012年

 

新員工：大家都知道手機(jī)的終端市場現(xiàn)在是紅海中的紅海。我們的手機(jī)在中國市場的定位是什么？您對我們的手機(jī)在中國市場的期望是什么？

 

余：今年前幾個月，全球最大的兩家手機(jī)廠商拿去了整個利潤的99%，剩下的所有廠家分百分之一的利潤，這樣下去是不可持續(xù)的，手機(jī)終端行業(yè)面臨洗牌期，會有一批廠家死掉。我們認(rèn)為在洗牌后，全球范圍內(nèi)可能活下來的公司有三到四家，我們希望能成為存活下來的廠家之一。我們在中國市場的定位是希望做到中國市場份額的第一，不僅數(shù)量、銷售收入還有利潤額。我們的重點(diǎn)是智能手機(jī)，在這方面，我們希望能做到中國市場份額的第一位。

 

我們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)？第一是我們的奮斗精神。華為這么多年持續(xù)的發(fā)展，一直沒有失去的就是奮斗精神。奮斗精神是我們持續(xù)發(fā)展，追趕并超越別人的最強(qiáng)大、最重要的動力。我們不比別人聰明，但也不比別人笨多少，最重要的是我們非常努力。第二是華為在通信行業(yè)的積累，包括與運(yùn)營商的關(guān)系，以及通信技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)積累，對手機(jī)終端業(yè)務(wù)發(fā)展都是一個很好的基礎(chǔ)。盡管華為終端過去所走的道路，是運(yùn)營商定制做超低端的道路，這些沒有品牌的ODM,只注重成本低，沒有體驗(yàn)感，沒有品牌，就沒有積累，是不可能長久取得成功的。如今從ODM轉(zhuǎn)向OEM，做華為自有品牌的手機(jī)終端，運(yùn)營商伙伴關(guān)系仍然是我們的重要基礎(chǔ)，通信網(wǎng)絡(luò)上的理解和積累，仍然是我們的優(yōu)勢。第三是華為芯片的開發(fā)能力和軟件架構(gòu)能力。今年我們做4核處理器，通信處理Modem，明年我們有8核。我們有領(lǐng)先的優(yōu)勢和特性。我們的芯片體現(xiàn)了對通信網(wǎng)絡(luò)的理解，我們的終端更省電、上網(wǎng)速率更高、性能更好。

 

另外還有一個華為的優(yōu)點(diǎn)，任總從創(chuàng)立華為以來一直堅持的開放與自我批判精神給予了我們不斷改進(jìn)的能力，這是未來支持我們不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)的關(guān)鍵要素。

 

我們一定要構(gòu)筑起自己的核心能力優(yōu)勢，我們希望成為業(yè)界最卓越的手機(jī)終端供應(yīng)商。我們是全球化的公司，在歐美招聘的優(yōu)秀工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)，讓我們的工業(yè)設(shè)計達(dá)到業(yè)界領(lǐng)先的高度。打敗亞洲的競爭對手，要靠我們的軟件能力和工業(yè)設(shè)計能力，打敗美國對手要靠我們亞洲的硬件能力、材料與工藝能力、芯片能力和在通信方面的積累。

 

我的手機(jī)給大家看一下：P1，很薄，大容量厚電池版本也比較薄，一天隨便怎么用，睡覺前至少還有20%的電。我舉這個例子，就是說不僅要外觀漂亮，內(nèi)在性能也要跟上，易用性體驗(yàn)要搞好，我們會構(gòu)筑自己核心的優(yōu)勢。

 

我們的境界還要更高一點(diǎn)。追求目標(biāo)不僅僅學(xué)習(xí)蘋果，讓產(chǎn)品更簡單易用，還要讓消費(fèi)者從情感上喜歡她、喜愛她！讓所有人都能選擇自己喜愛的主題風(fēng)格，小孩喜歡卡通風(fēng)格的、女人喜歡花花草草和小動物、老人喜歡大字體的、商務(wù)人士喜歡精簡的，每個人都可以定制或選擇自己喜歡的操作系統(tǒng)UI風(fēng)格。我們要讓手機(jī)終端更智能、更貼心，讓消費(fèi)者情感上喜愛，like it，love it。蘋果把產(chǎn)品簡單易用做到了極致，我們要學(xué)習(xí)蘋果，做減法而不是做加法，把產(chǎn)品做得簡單簡潔，把易用性做好。但簡單的學(xué)習(xí)模仿是永遠(yuǎn)無法超越對手的，我們希望從一個更高的情感喜愛境界上來超越，以超越對手的精神，來迅速縮短與領(lǐng)先對手的差距。

 

新員工：我們?nèi)绾慰焖傥赵谌A為大學(xué)學(xué)到的知識，快速融入華為大家庭？

 

余承東：華為從一個很小的公司發(fā)展到今天一個大公司，任總堅持的最基本文化精神并沒有改變過。我認(rèn)為最重要的是在工作中堅持最基本的精神。

 

以前我做普通研發(fā)人員，干完活就閃人，不會主動去想事情找事情做。后來做主管，需要有更多的責(zé)任感。任總很睿智，可能看到我的特點(diǎn)，把我喊到他的辦公室，跟我說：“盡心與盡力的干部是不一樣的。盡力的人就是你做了，盡心的干部是你能用心去做事情。”我以為他要說很多，但他說完這兩句就讓我回去了。十幾年后，我擔(dān)任歐洲區(qū)總裁時，有一天陪任總散步，聊起了這句話，我說這句話徹底改變了我的態(tài)度。用心去思考工作該怎么去做得更好？不斷地改進(jìn)，改變了整個團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，我自己的做事風(fēng)格也改變了。

 

在華為大學(xué)學(xué)什么不重要，重要的是以后堅持什么樣的精神和態(tài)度去做工作。當(dāng)我們還是一個小公司的時候，整個研發(fā)團(tuán)隊(duì)20多個人，任總跟我們溝通，說我們可以成為中國最大的通信公司。我們當(dāng)場就笑了，覺得這個想法很不現(xiàn)實(shí)。我擔(dān)任無線產(chǎn)品總裁時，與無線團(tuán)隊(duì)說了一句話：“定位決定地位，眼界決定境界”。我們需要有更高的定位與追求，需要有水平有開闊的眼界。我們要比競爭對手站得更高、看得更遠(yuǎn)、看得更深，需要我們對整個行業(yè)和競爭對手有深刻的理解和洞察，還需要付出比別人更艱辛的勞動。我們要有自己應(yīng)有的境界與高度。

 

新員工：您對于80、90后新員工有什么建議？

 

余承東：你們接受的新知識更多，而且有創(chuàng)新的精神，更有敢想的精神。在華為的文化中，人的態(tài)度和做事的精神決定我們的未來。不管在哪個年代出生，都要保持華為最基本的精神。只要積極上進(jìn)、肯學(xué)肯干、有奉獻(xiàn)精神、做出貢獻(xiàn)來最終還是能得到回報的。不要以金錢為奮斗目標(biāo)，如果你追求的僅是金錢，那會很容易滿足，很容易沒有干勁了。

 

我在歐洲區(qū)做過三年總裁，認(rèn)識不少猶太人是幾十億歐元的身家。他們吃苦耐勞、勤奮努力、重視子女教育，七八十歲了還拼命努力。我經(jīng)常跟同事們講，兄弟你們還是20幾歲的小伙子，咱們比八十歲的猶太老頭子職業(yè)素質(zhì)差多了，干勁還比不上人家，加緊努力學(xué)努力干吧。

 

人生的價值觀會直接影響到一個人的風(fēng)格、人品和精神。由于性格的原因我也經(jīng)常受到一些打擊，但每次受到打擊后都會變得更堅強(qiáng)。工作壓力大，強(qiáng)度大，如果你受到打擊就很消極，這日子就沒法過了。人生經(jīng)歷打擊不可怕，經(jīng)歷過就是財富。但你哪天成功之后，一定要有平常心，平和的心態(tài)，不管是高管還是普通員工，都要有一顆平常心。我?guī)У膱F(tuán)隊(duì)，工作辛苦可以，但是辛苦一定要快樂著。我?guī)н^無線的、歐洲的還有現(xiàn)在終端的團(tuán)隊(duì)，都有我們自己的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格：團(tuán)結(jié)、拼命、快樂、對公司忠誠。

 

我不喜歡墨守成規(guī)地去做事。所說的話可能別人都不太相信，感覺瞎吹牛，但是我們每次都做到了，而且做得比我說的還更好。為什么？我們是有夢想、有追求的人，我們說出來的話要用辛勤汗水和智慧去實(shí)現(xiàn)、去超越。我曾在微博上說，吹牛者與不謙虛者最大的區(qū)別在于：吹牛者說完不用去實(shí)現(xiàn)，不謙虛者說到一定要做到，而且做的要比我們說的更好！

 

新員工：您在華為將近20年了，最讓您印象深刻的事是什么？

 

余承東：1993年公司從模擬交換機(jī)轉(zhuǎn)向數(shù)字程控交換機(jī)，產(chǎn)品沒有出來之前經(jīng)歷一些困難時期。2002年，公司經(jīng)營壓力非常大，很多人紛紛離開公司，沒有堅持下來。我在做無線產(chǎn)品的時候，不懂得怎么做射頻，做出來產(chǎn)品故障率高，沒有把握好市場機(jī)會，非常困難。但是越困難，越需要主管有樂觀精神，能看到希望，找到解決辦法。我們在困難的時候堅持不氣餒不放棄，迅速積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能做到以后總打勝仗。

 

我小時候安徽農(nóng)村戶口，農(nóng)村沒有地方上中學(xué)，我爸托人給我找了一個縣城里最差的初中，很多人都說不要讀了，那中學(xué)還沒有人能考上過大學(xué)，但我還是堅持上學(xué)，最后高考時全縣理工科第一名。我的一些人生經(jīng)歷，包括工作經(jīng)歷，都告訴我：世上沒有什么不可能，而是取決于你有沒有決心去做。

 

我們要敢于思考，敢于打破常規(guī)，做別人不敢做的事，想別人不敢想的事，敢于用逆向思維去解決問題，說白了就是一種不服輸?shù)木瘛Ｎ沂莻€普通的農(nóng)民孩子，智商不比別人高，只是比別人更積極、更努力、更拼命一些。我們要敢于思考，敢于突破常規(guī)，敢于超越。事業(yè)上的目標(biāo)就是要在所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，超過所有競爭對手。

 

我有時候說話不留余地，直截了當(dāng)，容易得罪人。任總是很包容的，他允許不同人的多樣化，我很感激他。任總是公司創(chuàng)始人及CEO至今，但是他的股份卻少于百分之二。任總帶頭稀釋自己的股份，鼓勵員工和公司共同成長共同創(chuàng)業(yè)，這是何等的胸懷！華為是十幾萬人一起創(chuàng)業(yè)，這和別的公司很不一樣。華為相對是比較公平的，哪怕一段時間埋沒你，但不會長久埋沒你。

 

新員工：請分享一下您微博生活中的心情？

 

余承東：說實(shí)話，我發(fā)微博是當(dāng)時在做華為的CMO，為了營銷。消費(fèi)者BG的手機(jī)終端需要更貼近消費(fèi)者，同時要宣傳我們的產(chǎn)品、品牌和理念。我不喜歡說官話套話和假話，但有些真話是不能在公開場合說的。所以把握分寸最不容易。但為了消費(fèi)者業(yè)務(wù)我豁出去了。我每天晚上十一二點(diǎn)鐘之后才下班回家，凌晨一點(diǎn)多鐘還在發(fā)微博沒睡覺，第二天早上六點(diǎn)多起床，發(fā)微博影響睡眠也忍了，只為產(chǎn)品和品牌宣傳，以及看用戶意見反饋。我不是一個想出名的人，但我是一個不服輸?shù)娜耍扇魏问虑槎疾幌胼敚枷肱Τ健?span lang="EN-US">

 

我有很安靜的一面，喜歡寧靜的環(huán)境，能耐得住寂寞與孤獨(dú)。我曾自己一個人住院3個月，看了很多書，也很快樂。我開玩笑說如果在監(jiān)獄呆10年，我能看很多書，還能干活鍛煉身體，出來肯定能提高一大截。

 

新員工：華為為什么每年還要請顧問呢？

 

余承東：也許有人覺得華為管理水平高，但是與業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)相比，我們還有很大差距，不是一點(diǎn)，而是很大，包括我們的盈利水平和效率。大家以后在工作中，會看到華為有很多問題。我們有些主管的水平比較差，低效率、官僚主義、流程的臃腫，很多有待改進(jìn)的。我希望將來你能夠取代他。人才“倍”出時代，我余承東也希望有一天被你們淘汰下來，我有這種準(zhǔn)備有這種精神。當(dāng)然我也會拼命干，拼命努力，爭取不被淘汰！

 

07

立足崗位，創(chuàng)造價值，華為因你而美好

何庭波 2018年

 

我畢業(yè)于北京郵電，1996年年初加入華為，大學(xué)學(xué)的是通信和半導(dǎo)體物理專業(yè)，從加入公司第一天起就是做芯片設(shè)計， 21年了。今天見到這么多新生力量加入華為，非常高興。一些同事剛畢業(yè)加入華為，是第一份工作；也有很多同事，是職業(yè)的一次轉(zhuǎn)軌；不管什么樣的情況，剛加入華為都會帶著一些問題，也想更多了解公司，我們一起看看有什么疑問，交流討論一下。

 

問：我是來自2012實(shí)驗(yàn)室能力中心的新員工。我們知道現(xiàn)在人工智能（AI）已經(jīng)很火爆，華為在這方面卻動靜很小，似乎有一些落后。華為在人工智能方面的發(fā)展的戰(zhàn)略是什么？2012實(shí)驗(yàn)室作為華為的預(yù)研部門，未來在人工智能方面有哪些具體研究？

 

何庭波：AI今年有非常大的熱度，很多公司都在宣傳自己的AI戰(zhàn)略，AI這個潮流從整個技術(shù)產(chǎn)業(yè)界來說，它是一個GPT（General Purpose Technology），GPT指的是當(dāng)一個技術(shù)出來之后，能夠提升整個社會很多行業(yè)效率。人類歷史上能夠稱為GPT的并不多，它持續(xù)的時間比較長，不是短的潮流，像前兩年的AR、VR、3D打印等都火爆過，但都不是提高全行業(yè)效率的技術(shù)。所以現(xiàn)在全球各個行業(yè)對AI的期待非常大，幾大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司也是站在潮頭上，有的做得非常好。

 

那么能不能說華為在AI上落后了呢？也不能這么說。我們注意到所有講AI的公司，都是講Cloud AI。應(yīng)該來說，華為2017年9月發(fā)布的麒麟970是第一個將on-device AI帶到市場，帶給普通用戶的技術(shù)。我們覺得AI只有更貼近用戶的生活，或者終端用戶側(cè)的應(yīng)用更有意義。華為是全球第一個讓消費(fèi)者手握AI，為我所用。所以on-device AI是我們最早帶給市場的。麒麟970發(fā)布到現(xiàn)在也有2-3個月了，嵌入式AI，成為一個非常火熱的大趨勢，我們是從端側(cè)的AI發(fā)力，不是落后。

 

關(guān)于未來的戰(zhàn)略，一個好的商業(yè)策略和戰(zhàn)略是需要提前準(zhǔn)備的，像麒麟970，至少提前十八個月準(zhǔn)備。我只能說人工智能，華為在商業(yè)、潮流和概念上都不會落后，我們會持續(xù)努力。

 

問：我是來自企業(yè)BG金融系統(tǒng)部的行業(yè)代表。我過去在金融領(lǐng)域，對技術(shù)有一點(diǎn)了解，但是和專業(yè)人士相比還有很大差距，未來的工作中該如何規(guī)劃自己的職業(yè)，讓自己在金融+科技方面跟上時代發(fā)展？

 

何庭波：金融系統(tǒng)部在華為的企業(yè)業(yè)務(wù)是一個比較新的領(lǐng)域，他們應(yīng)該很期待你的加入。你提到了職業(yè)規(guī)劃，相信你加入華為本身就是很重要的職業(yè)規(guī)劃，這對你自己也是很重要的轉(zhuǎn)變，從金融行業(yè)到科技行業(yè)，你希望把這兩個東西結(jié)合起來，就是給自己做路徑選擇和職業(yè)規(guī)劃了。

 

來到華為，會遇到不同的人，他們和你不一樣，這就是你的價值。他們對金融的了解沒有你那么多，但是他們技術(shù)上比你經(jīng)驗(yàn)豐富，你和新同事之間要相互交流學(xué)習(xí)，碰撞出火花，一起協(xié)作給客戶提供解決方案，最終為客戶創(chuàng)造價值。新的環(huán)境，新的伙伴，創(chuàng)造新的價值，這就是重新做職業(yè)選擇的目的所在。

 

問：我是來自消費(fèi)者BG的新員工。公司的非手機(jī)業(yè)務(wù)的融合產(chǎn)品線在不斷擴(kuò)張，比如PC、手表等。我們的一些友商也在擴(kuò)張產(chǎn)品線，咱們是如何定位非手機(jī)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線的？

何庭波：我們的多個產(chǎn)品線，基本上技術(shù)基礎(chǔ)和用戶基礎(chǔ)還是比較相似的。從表現(xiàn)來講，任總也說了，華為要致力于將數(shù)字世界帶入每個人、每一個家庭、每一個企業(yè)，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，我們的產(chǎn)品都在這個大范疇中。

 

友商在向商業(yè)新零售轉(zhuǎn)型，原則上你家里需要的，他們都想提供，我們和他們還是有區(qū)別的，我們聚焦做出高質(zhì)量好產(chǎn)品。

 

問：前期了解到華為公司比較排斥員工在離家近的崗位工作，您是怎么看的？

 

何庭波：從公司發(fā)展來說，公司不是特別鼓勵員工一直呆在一個安逸的地方工作，尤其是對新員工。公司是全球化的公司，希望你可以適應(yīng)全球性的工作。我們在全球有很多的site，希望大家可以流動起來。你可以站在公司的角度思考一下，如果人員不流動，就會產(chǎn)生板結(jié)，很難完成全球化的協(xié)同創(chuàng)造。

 

我最早加入華為是在深圳工作，做的第一顆芯片是光通信芯片，后來公司發(fā)展3G，公司認(rèn)為無線很重要（1998年），當(dāng)時無線團(tuán)隊(duì)在上海，我就一個人去了上海，在上海把無線芯片部建立起來、把3G無線網(wǎng)絡(luò)芯片做起來。幾年后，公司需要我去硅谷工作一段時間，我就在硅谷工作了兩年，這讓我看到了半導(dǎo)體設(shè)計的很多差距，后來海思積極吸引很多的全球人才，和我當(dāng)時在硅谷的一段經(jīng)歷也有關(guān)系。個人認(rèn)為這種變化也是一個自我成長的過程，我個人的經(jīng)驗(yàn)也供你參考。謝謝。

 

問：我是消費(fèi)者BG榮耀產(chǎn)品線的新員工。您認(rèn)為未來手機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢是什么樣子？華為目前已經(jīng)從芯片開始做了，也在做自己的軟件整合，華為這邊的策略方案是什么？未來華為哪些舉措保障自己的盈利能力？

 

何庭波：2017年消費(fèi)者BG在公司是表現(xiàn)最亮眼的，不管是規(guī)模、利潤還是聲望的增長都非常快。你講到競爭的問題，市場上的手機(jī)廠商誰會勝出，每家公司都有自己的戰(zhàn)略，客戶選擇了誰，誰就勝出了。

 

我們在硬件上面做了不少垂直整合的工作，手機(jī)上modem、處理器、屏幕、memory、電池等硬件都很重要。我們很慶幸在硬件上做了麒麟芯片，控制了比較重要的東西，但是在硬件的控制力方面，華為不是最好的。

 

在差異化競爭力上我們做得比較好，因?yàn)槠聊弧⒋鎯Φ牟町惢邢蓿幚砥骱蛙浖炊强梢詭聿町惢Ｎ覀冊?span lang="EN-US">EMUI面向客戶上做了很多工作，我們的軟件團(tuán)隊(duì)也在努力，我們自己有芯片，我們從底層開始調(diào)試，做很多的優(yōu)化和努力，但在手機(jī)操作系統(tǒng)上確實(shí)還沒有蘋果公司做得好，無論是APP Store、iOS等，蘋果的軟件硬件協(xié)同能力，都是業(yè)界標(biāo)桿。我們選擇了安卓的生態(tài)，馬上就擺脫這個生態(tài)是不現(xiàn)實(shí)的，我們就爭取在安卓生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)上做到最好，目前是這樣的狀況。

 

關(guān)于盈利能力。在盈利能力上我們挺不錯的，當(dāng)然和三星、蘋果還有數(shù)量級差距，但這恰恰說明我們有更大的成長空間。尤其是我們的高端品牌已經(jīng)開始樹立起來了，在歐洲很多市場也比較成功，未來3-5年我們還會比現(xiàn)在好很多，我們一起努力。

 

問：我來自供應(yīng)鏈，近幾年國內(nèi)外的供應(yīng)鏈，特別強(qiáng)調(diào)自動化應(yīng)用到物流。回歸到技術(shù)層面，有一些企業(yè)結(jié)合AI算法、硬件開發(fā)輸出一些產(chǎn)品，企業(yè)獲得相應(yīng)利潤回報，我想問華為在這些新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，有想法或者考慮嗎？

 

何庭波：目前制造和物流確實(shí)處在一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段，全行業(yè)都在變化。你剛才的問題可以從兩個方向來看，無論是物流還是供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，華為有什么計劃？至少有一個計劃是肯定有的，提高內(nèi)部效率。舉個例子，2012實(shí)驗(yàn)室的能力中心給松山湖手機(jī)制造線做了很多智能制造的嘗試和努力。一條手機(jī)生產(chǎn)線流下來，大概60多人，我們?nèi)A為自己的智能制造線，加入了機(jī)器手、機(jī)器人、很多AI算法、視覺檢測等手段之后，去年一條線就變成30多個人，智能制造線人少了很多，一致性比較好，質(zhì)量提高了很多。物流方面，2012實(shí)驗(yàn)室也在做努力。這是我們在使能華為制造、供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力。

 

從另一個角度，你剛才提到的新的機(jī)會點(diǎn)，我們要不要輸出智能制造、物流，作為service 提供給別人，這個我不確定，是不是有價值還需要探討，目前還沒有這個戰(zhàn)略。

 

問：我是來自中國區(qū)的一名新員工。我經(jīng)歷過以前公司的多次轉(zhuǎn)型，個人如何在公司或者個人轉(zhuǎn)型中做好調(diào)整？

 

何庭波：一個公司在發(fā)展過程中，可能會遇到多種重組轉(zhuǎn)型。有的重組是比較消極被動的，一個公司在某一個行業(yè)里面，雖然這個行業(yè)很火，但是你因?yàn)閼?zhàn)略等原因被擠出來了，你就被迫作調(diào)整，有時候轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著都不知道往哪里轉(zhuǎn)了，在這樣一個戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)能力都左右搖擺不定的公司，大家是很痛苦的，所以會很難受。還有一種發(fā)展型轉(zhuǎn)型，我們都知道做完3G要做4G，這種發(fā)展型轉(zhuǎn)型是非常主動的，而且每一次轉(zhuǎn)型你都是走在最前面。華為在轉(zhuǎn)3G的時候，已經(jīng)是全球性的玩家了，等到4G的時候我們就是重要的參與者和貢獻(xiàn)者，等到5G我們已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)者了。這種轉(zhuǎn)型是我們往前多走一步，是積極主動的。

 

總的來說，華為相信的是唯一不變的就是變化，是主動滿足客戶需求，迎戰(zhàn)這種趨勢。包括消費(fèi)者BG剛剛做手機(jī)，但是我們向比我們有經(jīng)驗(yàn)的友商學(xué)習(xí)，我們看到新生力量比我們強(qiáng)的部分，我們見賢思齊，調(diào)整戰(zhàn)略，積極應(yīng)對。華為核心價值觀里面有一條叫“自我批判”，這是一種主動的精神。等外面否定你的時候你已經(jīng)很被動了，當(dāng)殘酷的現(xiàn)實(shí)逼你調(diào)整的時候，你就來不及了。所以我們從根上就是主動迎接變化，主動完成各種升級，沒有什么是永遠(yuǎn)不變的，你要接受現(xiàn)實(shí)，主動去理解變化，迎戰(zhàn)變化。自我批判和艱苦奮斗是迎戰(zhàn)變化的利器。

 

問：我是來自終端做洞察的新員工。這兩年我們看到終端數(shù)據(jù)增長比較大，但主要原因是我們的盤子小。我們知道華為是比較傳統(tǒng)的公司，提倡工程師文化，從Marketing的玩法，包括產(chǎn)品設(shè)計角度來看，很難轉(zhuǎn)變這種思維。這種情況下，當(dāng)?shù)案庾銐虼螅覀兊陌l(fā)展就會遇到瓶頸。從管理層的角度來看，您認(rèn)為終端的優(yōu)勢和劣勢是什么?

 

何庭波：我可能代表的就是工程師文化，消費(fèi)者洞察就是我的弱項(xiàng)。整體來說，華為首先不是一個2C的公司，雖然我們提倡“以客戶為中心”，但是我們以前解決的更多是2B的問題，更多時候是用偏技術(shù)的方案完成客戶的需求。在消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，友商做得比我們好，比我們有效果，華為一直在學(xué)習(xí)，慢慢在變好。公司在營銷理念、營銷方式方法、產(chǎn)品定義上面可能還不是長板，歡迎你的加入，這是我覺得你可以帶給公司價值的地方。

 

從另一個維度來說，你提到從根上做改變，我們知道，樹大根深，每個公司會有自己的特點(diǎn)，抱著從根上改變的理念，你會發(fā)現(xiàn)在工作中不是那么容易合作的。像我們剛才說的，我代表華為的長處，你代表是我們的短處，像你這樣優(yōu)秀的同事來了，我們雙軌驅(qū)動，我們既擁有技術(shù)，又能滿足消費(fèi)者需求，蛋糕其實(shí)還有好大的空間，我們共同把它做得更大。

 

問：我是來自財務(wù)部門應(yīng)屆生。華為提倡“火車頭”文化，在你心中什么樣的員工可以成為火車頭？

 

何庭波：“火車頭“是個比喻，指的是動力系統(tǒng)，你來公司不是搭車的，你是讓公司前進(jìn)的動力。現(xiàn)在的車都變了，我們都說動車，是動車體系，每一節(jié)都是動車，每節(jié)車廂都有動力，都是公司前進(jìn)的動力系統(tǒng)。

 

問：目前技術(shù)發(fā)展比較快，當(dāng)有革命性的技術(shù)出現(xiàn)的時候，各大公司都會主動出擊，搶占先機(jī)。現(xiàn)在已經(jīng)上升到了理論創(chuàng)新，據(jù)我了解，現(xiàn)在已經(jīng)有大量企業(yè)署名發(fā)表的文章，但是很少看到華為公司發(fā)的理論創(chuàng)新的文章，公司在這方面有什么考慮？

 

何庭波：任總有篇文章叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》，對于一個企業(yè)來說，并不在于發(fā)表多少文章了,華為是和全世界的科學(xué)家做朋友，一起合作，將合適的研究轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、解決方案。但是研究院也鼓勵做理論創(chuàng)新貢獻(xiàn)，除了研究院親自上陣外，華為還有很多其他方式，包括資助實(shí)驗(yàn)室、高校、教授等，我們尊重好的成果，非常愿意和他們合作。

 

問：我是來自賬戶管理部的一名新員工。我很認(rèn)同公司的核心價值觀，但是我也很想知道，公司領(lǐng)導(dǎo)真的有認(rèn)為公司在上下貫徹核心價值觀嗎？

 

何庭波：首先，關(guān)于核心價值觀，從董事會任總開始，我們從內(nèi)心是相信的，我們這些年在努力踐行，我們是一個努力為客戶創(chuàng)造價值的公司，但是我們不是每個神經(jīng)末梢都完美的，甚至不見得是美好的。

 

心聲社區(qū)、天涯等論壇，關(guān)于華為的批評信息非常多，我們非常歡迎社會上的各種批判。華為本身就不是滿分的一個公司，何況我們是一個18萬人的集體，但我肯定我們相信并踐行價值觀，雖然我們沒能做到100分，但我們明白標(biāo)準(zhǔn)在那里，我們努力去做得更好。

 

寄語：各位新同事，對一些同事來說這是人生第一份工作，一些同事是面向2018年的新工作，希望在新工作中，大家能夠打開心胸，學(xué)習(xí)理解華為的價值觀和文化，到新崗位和同事們切磋學(xué)習(xí)，理解自己未來工作的挑戰(zhàn)，在自己的崗位上為客戶創(chuàng)造價值，讓自己對自己很滿意，家庭對我們很滿意，華為因你們更美好。最后，祝你們在華為這個平臺上工作開心！謝謝！

 

來源 | 藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)