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華為手機：只有偏執狂才能生存

點擊：作者：周顯亮來源：華山穹劍發布時間:2019-06-01 11:55:09

導語：此文摘自《除了勝利我們已無路可走》一書中的第六章：“華為手機：只有偏執狂才能生存”的部分內容

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。

“泰坦尼克”號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

…………

10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

——任正非，2001年，《華為的冬天》

第六章華為手機：只有偏執狂才能生存

任正非差點兒賣掉華為手機

曾有人開玩笑說，當初華為只做通信設備的時候，人們認為華為就是個設備供應商，等到華為做手機時，大眾又以為華為只是做手機的。

由此可見，現在的華為手機是多么出名。

剛剛過去的2017年，華為智能手機全年發貨1.53億部，全球份額穩居前三，并推出了首款加載人工智能芯片的手機Mate 10。而且，華為手機的全球品牌知名度提升至86%，海外消費者對華為品牌考慮度同比增長100%。

在華為，手機終端業務的營業收入已經達到39.3%，同比增長31.9%，而起家的運營商業務收入僅僅增長了2.5%。

2018年，華為手機的發貨量預計達到2億臺！

但是，如今大名鼎鼎、暢銷海內外的華為手機，當初不過是無心插柳的項目，10年前還差點兒被賣掉。

華為手機的成功是運氣的產物，同時能看出華為哪些因素導致了這個項目從邊緣產品變成主打產品之一。

其實華為做手機，最早起源于一個失敗的產品。

1998年春節前，華為生產部發了一個文件：華為產的高檔無繩電話機，買回家孝順父母，最后三天，優惠大清倉！

一些員工興沖沖地買了揣回老家，結果大丟面子：這款“高檔”無繩電話機基本就是個廢物，根本用不了。

更慘的是，很多無繩話機作為禮品送給了客戶，故障連連，華為聲譽大損。

一朝被蛇咬，十年怕井繩。任正非因此對終端產品退避三舍，幾年后，當他聽到研發手機的提議時，竟“啪”地拍桌子，說：“華為不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道？！誰再胡說，誰下崗！”

偏偏就在1998年，國家出臺了《關于加快移動通信產業發展的若干意見》，要求手機生產必須獲得牌照許可，還規定在華外資企業生產的手機必須有60%銷往海外市場。

這很明顯是對中國企業的保護，給國產手機圈起了一塊試驗田。科健、波導、熊貓、夏新、迪比特、TCL、中興、南方高科取得牌照，迅速崛起，一舉改變了國外手機占據90%中國市場的局面。其中，科健和波導的表現尤為突出。洋品牌不得不與國產手機商合作，到2003年，國產手機在國內市場的份額已經達到50%，占據了半壁江山。

前面講過的中興和UT斯達康通過做小靈通，大賺特賺，瘋狂攬金。

但這“半壁江山”是有很大問題的。簡單來說，就是國產手機品牌雖多，市場份額也不低，但基本上都是貼牌產品。

可政府的保護期不會是永遠的。2004年，“牌照制”改為“核準制”，政策紅利消失，國產手機開始了第一波死亡。

科健起步最早，跌得也最早。聯想、波導、夏新紛紛虧損。TCL試圖爭口氣，自主研發手機，卻舉步維艱——供應鏈都掌握在外資廠商手里，窘迫的TCL連做手機外殼的塑膠廠都找不到。

這五年時間，任正非和華為在做什么？

答案是，任正非正在焦灼中。要圍堵李一男的港灣，要跟思科對簿公堂，還要治療自己的抑郁癥和癌癥，終于，任正非下定決心也發展小靈通業務，遏制中興的勢頭。華為一出手，中興和UT斯達康就扛不住了，小靈通開始走向沒落。

機緣巧合的是，華為因為在GSM獲得巨大成功，順勢開始了3G的研發，但問題是，只有3G，沒有手機，照樣賣不出去。

后來任正非滿懷辛酸，感慨地說：“回顧我們走過的歷程，其實是很悲壯的。最初華為做終端的原因，是因為當年我們的3G網絡設備賣不出去，沒有終端。自己做終端，我們什么都不懂，首臺終端有多大？整整裝滿一輛考斯特，于是我們買來十多輛考斯特圍著上海轉圈，目的是幫助網絡測試過關。3G做出來后，首先出口到阿聯酋，但是沒有終端就無法銷售，我們向日本其他廠家購買，沒有廠家愿意賣給我們一臺終端，它們已讓其他運營商包銷了，我們才被迫開始自己來做。”

這時候，歐洲的英、法、德主要運營商急切需要大量3G手機來發展業務。華為正在“大航海”，正想方設法闖進歐洲運營商業務圈呢，為他們定制3G手機便是絕好的切入點。

2002年年底，任正非大手一揮，決定拿出10億元來做手機。

這10億元，大概是當時寒冬中的華為一年的利潤。這也正是任正非的個性：一旦決定做某件事，就傾盡全力，絕不三心二意，也不給自己預留退路。

2003年，華為設立了手機部門。第二年，華為就在戛納的國際移動大會上秀出了自己的首款3G手機。所以華為的3G手機其實出道非常早，只是大多是歐洲和中國運營商的定制版，很多不帶華為的標志，所以大部分人不知道。

這時候，國產手機市場早就已經開始了第二季。天語、金立、中興、長虹、宇龍通信取代了之前的科健、波導、TCL等品牌手機，成為新的弄潮兒。

2007年，喬布斯領導的蘋果手機橫空出世，重新定義了手機，也打破了原先的手機市場格局，以火箭躥起的速度成為世界第一。10年間，iPhone系列總計賣出12億部，創收7380億美元！時代變遷，什么都沒有做錯的諾基亞手機、摩托羅拉手機幾年之內就迅速“死亡”了，智能手機消滅功能機的趨勢越來越明顯。而國內，“中華酷聯”還抱著運營商定制機的大腿，直到2011年。

運營商采購的數量雖然大，動不動就是幾十萬部甚至上百萬部，但架不住運營商壓價厲害，華為高層甚至抱怨給運營商做定制機的利潤還不如存銀行的利息。壓價下做出的定制機質量和功能自然不會太好，消費者的不滿卻落在了手機商身上。定制機做多少年，低端手機的名頭華為就得背多少年。

2008年，任正非甚至起了念頭，打算賣掉手機公司49%的股份。華為企發部找了全球的大牌基金來談，誰也沒想到，9月14日，雷曼兄弟突然破產，美國次貸危機開始了。買方的出價一下子降了很多，還附加了一堆條件，任正非一氣之下不賣了。

當時大家還慨嘆：“如果進度再早一個月，這個事情就成了。”可是禍福相依，幸虧華為手機沒有被賣出，否則現在華為整體營收的近一半就沒了。

學習小米：互聯網思維的模仿者與趕超者

2011年，可以說是華為手機關鍵的一年。就是在這一年，智能機的份額超過了功能機，諾基亞徹底敗落。

黑云壓城，任正非嗅出苗頭不對，急得批評終端的人不要瞎低調：“低調是王者心態，天下都是你的，你就低調。終端你都落后了，你還低調？！”

任正非專門帶著徐直軍、郭平等一幫高管，跑去與華為終端業務的人開了個座談會，確定了放棄白牌，不再跟隨運營商做定制手機，而是堅定地走開放市場，建立自己的品牌。

這被稱為華為終端的遵義會議。引領這一改變的，是余承東。

余承東，理工男，北大碩士，1993年進入華為，彪悍勇猛，綽號“余大嘴”，信奉“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，喜歡訂高目標。他擔任無線產品線總裁的時候，華為的GSM產品日漸疲軟，被友商搶走了不少訂單，余承東就發狠：“定位決定地位。過去GSM的目標長期定位于二三流，結果做成了三四流的產品，真正打敗我們的是我們自己，不是別人。追求的高度決定最終的格局，要做就做第一。”后來，華為的GSM果然成為世界第一。

在掌管華為手機之前，他是華為歐洲區總裁。當年華為挺進西歐，直接面臨愛立信、諾基亞、阿爾卡特和西門子的碾壓，正是余承東發明了分布式基站，才順利達成了與沃達豐的合作，在歐洲慢慢打開了局面。

之后，又是在他的堅持和主導下，開發出了第四代基站，并以此為核心推出了SingleRAN解決方案。SingleRAN解決方案被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發明”，一個機柜內就能實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50％的建設成本，也很環保。這項技術一問世便石破天驚，一舉奠定了華為無線的優勢地位，橫掃整個歐洲市場。

2018年，華為又推出了SingleRAN Pro解決方案，支持5G并兼容2G、3G、4G。

在余承東看來，世界上沒有不可能的事情，只看決心夠不夠大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比別人干得更好。他的名言之一——“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一”，正是典型的任正非風格。

新官上任三把火，余承東一上臺就砍掉了將近3000萬部低端機和功能機，堅持走公開市場和精品路線，絕不首鼠兩端。“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路”，可見其決心和魄力。

2011年華為手機才正式入場，其實已經很晚了。三星、蘋果、小米等品牌手機搶占了機會窗口期，等華為手機發展起來的2016年、2017年，整個智能手機市場已經飽和，華為不得不從三星和蘋果這兩個巨頭口中奪食。

2011年，擋在華為手機前面的，是一堆扎手的“點子”：

如日中天的蘋果和三星，華為暫時無法撼動。

老對手中興已經跑出去一大截，出貨量是華為手機的兩倍多。

小米是新手，但它憑借新穎的互聯網營銷模式，一下子攪亂了手機市場，開始創造小米奇跡。這年8月，小米手機正式發布；12月，小米手機面向個人用戶開放購買，每人限購兩部，3小時內售完10萬部。“雷布斯”時代到來，名不見經傳的小米把一眾知名手機都給打蒙了。

華為的底氣還是很足的。多年定制機的經歷，讓華為積累了很多經驗和技術，只是它之前做的合約機都是中低端價位，給消費者留下了“華為手機就是低端便宜贈送貨”的不良印象。

要樹立華為手機的品牌，做低端貨自然是不合適的，必須做旗艦智能機，做中高端精品手機，形成口碑。這個定位不但與小米手機截然不同，也與國內絕大部分手機商定位不同，只有華為這樣有著深厚技術積累的公司才敢做出這樣的定位。

2012年，華為第一款旗艦智能手機Ascend P1上市，售價2999元，隨后推出P2。余承東他們把所有能用的最領先、最緊湊、最激進的方案設計都給用上了，力求給消費者一個驚艷的感覺。

驚艷是有的，但這兩款手機不叫座，全球總共只銷售了50多萬部P1，不僅無法與友商競爭，比華為之前的中低端智能機也差了不少。消費者對于華為手機的“低端”印象，渠道的不完善、終端店面的稀缺、品控和UI，都嚴重制約了P1、P2的銷售。定價出現了失誤，沒過多久就大降價，以及放棄了系統更新，更是傷了消費者的心。手機行業新手華為開始補交學費。

接下來的D1也出了問題，售價高達3999元，被華為人稱作“千瘡百孔”，據說任正非還因為用著死機，把余承東叫來一通訓斥。

華為手機連續不順，唱衰華為手機的媒體聲音此起彼伏，讓余承東差點兒下課，壓力很大。余承東說：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大。”這些異議以及內部的掣肘，直到今天還存在。

幸虧任正非力保，余承東才等來了轉機：

2013年，P6上市，全球銷量400多萬部，余承東站穩了腳跟。

緊接著第二年，Mate 7上市，標配版2999元，高配版3699元。這讓很多人大吃一驚。還沒有哪家國產手機敢于向高端機挑戰，向洋品牌沖擊，定價高于3000元。

Mate 7全金屬機身，采用了華為最新自研的麒麟925芯片，第一次在處理器方面真正領先了競爭對手。而且它用了一項“窄邊框點膠技術”，把黑邊減少到最少，擁有業界最大的屏占比。

最亮眼的功能是背面指紋一秒鐘解鎖，這可是轟動性的首創。之前喬布斯做出了滑動解鎖，現在華為就做出了背面指紋解鎖。之前有幾家公司想把指紋解鎖設計在手機背面，但都沒有成功。

最終，Mate 7超出所有人的預期，一機難求，全球銷售700萬部，成為當年的爆款。

原本Mate系列只是嘗試性的細分市場產品，屬于無心插柳。華為沒想到Mate 7竟會如此火爆，備料嚴重不足，以致出現了斷貨現象，反倒被外界傳為是學習小米的饑餓營銷手法。

后續的Mate 8到Mate 10，以及P9，每一款都用當時業界最領先技術，大屏、強續航、高性能、機身緊湊，給了消費者最極致的體驗。

與以往任正非低調時鼓勁兒、順利時潑冷水一樣，任正非對于終端業務的擔憂一直都有，之前是擔心發展慢，現在是擔心發展太快，雙腳離了地：

我們一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。

所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。這個時代是“春秋戰國”，但即使競爭激烈，我也不鼓勵你們降價惡性競爭，而是鼓勵提高質量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔心別人短期內占領了這個市場，以人們兩三年換一次手機的頻率，下次就該換成華為手機了，三年以后才能“出水才見兩腿泥”。

這是任正非2015年中在消費者BG溝通大會上的講話片段。三星就是前車之鑒，而華為2017的P10“閃存門”事件，真的差點兒毀掉從P9開始建立起的口碑。

2011—2013年，是“互聯網思維”的小米手機風光的年代，這給手機行業帶來了巨大的沖擊，也帶來了新的思路和模式。

隨著小米手機的入場，掀起了新一輪互聯網打法的價格戰。小米的做法迫使眾多手機商不得不應戰，利潤直線下降，被迫退場。

小米全部通過線上銷售，省去了各級分銷商的層層盤剝，因此可以節省巨大成本，以最優性價比的低端配置來做高端包裝和饑餓營銷，形成口碑效應，用情懷等籠絡了一大批“發燒友”。

雷軍抓住了一般收入人群也能玩品牌個性手機的需求，給了消費者一個心理上的借口，而不必去買昂貴的蘋果和三星。

這就是互聯網思維與傳統思維的截然不同之處。

小米的互聯網營銷做得非常好，華為開始學習互聯網營銷。

有著強大的技術后盾和研發能力，這是華為手機制勝的關鍵。性能不輸于對手，甚至有所超越，價格卻便宜很多，正是華為產品縱橫天下的一貫特點。

它的核心是技術，而不是營銷。不像小米手機，更多靠營銷，雖然小米手機之后也在努力研發技術，成為第四家擁有自主芯片的智能手機公司，但終究底子薄。

直至2018年第一季度，小米手機的中低端機占比依然超過75%，入門級價格在500元左右，中端機價格在800元左右。小米要擴大高端機份額，就需要強大的技術支持，這方面華為是厚積薄發，于小米則是前路漫漫。

2013年年底，余承東專門做了榮耀系列，用互聯網電商的玩法，來跟小米手機競爭。關于榮耀與小米的相似度，坊間形容其“像素級模仿”。華為的電商平臺VMALL建成了，與營銷渠道也達成了合作，對小米手機造成了很大的沖擊。

打價格戰正是華為的拿手好戲，華為從來就沒怕過誰，也只有華為才有這樣的底氣。華為拼過價格的地方，往往寸草不生！

到了2017年，國內手機銷量上，榮耀超過了小米手機，成為互聯網手機第一名。7年時間，華為就實現了從模仿者到趕超者的轉變。

華為手機艱難轉型以求新生的時候，聯想手機形勢正一片大好，鉚著勁兒沖擊PC世界第二。柳傳志隱退，指揮棒交接到楊元慶手上。

聯想試圖做高端機，打算“一招鮮，吃遍天”，直接“復制”iPhone，做了個樂Phone，結果只賣出了70萬部就退縮了，繼續與運營商合作。

沒多久，國資委要求三大手機運營商減少4G合約機的數量和補貼，聯想想出了收購摩托羅拉這一招，希望復制當年收購IBM個人電腦的成功。

效果還是有的。2014年，聯想的手機出貨量總和超過9000萬部，一舉奪得中國第一，全球第三。這是聯想手機的巔峰。

這之后，聯想就開始左右搖擺，領導層更換，產品線混亂。2015年出貨量猛降，為2210萬部，2016年再次猛降到500萬部，2017年只有179萬部。

聯想手機已經無力回天。

與之相比，中興手機的發展就很讓人惋惜，甚至令人憤怒。中興手機的衰落，很好地體現了中興與華為的差異。

2007年，中興已成為全球第六大手機廠家，其手機業務年收入76.45億元，利潤率高達22%。2009年，中興手機繼續上升，躋身世界前五大智能手機廠商之列，全年出貨超過4000萬部。

直到2011年，中興手機出貨量還是華為的兩倍多。

2012—2014年，中興手機進入了奇特的衰落期：

2012年，中興出現上市15年來首次虧損，虧損額達28.4億元。

2013年，運營商減少了4G合約機的數量和補貼。太過依賴合約機的酷派立馬悲劇，很快就消失無蹤了。華為手機因為提前退出，影響不大。

中興選擇了重點拓展海外市場，尤其是美國市場，認定“沒有美國市場就不能全球領先”，待到中興手機在美國打響自己的旗號，便可以居高臨下反沖中國市場。結果導致在國內大本營市場反應遲緩，只能選擇機海戰術，智能機一年出貨量就達4000萬部，但是利潤率特別低，品控問題也暴露出來。“內部派系斗爭”“家族化味道濃厚”“子公司靠母公司輸血”等傳言不斷流傳，管理上的“短板”暴露無遺，中興手機換了兩次領導，依然無法控制頹勢，積重難返。

最新的2018第一季度全球手機市場份額名單中，中興手機僅僅在北美排名第四，其他地區均在五名以外。

風雨飄搖中，兩年前的一次事件的余波突然爆發，差點兒將中興攔腰斬斷。

事情起源于2016年3月7日，美國商務部宣稱中興通訊及其三家關聯公司因向伊朗轉出口美國管制貨物，違反美國相關出口禁令，將這四家公司列入美國出口限制名單，7年內禁止美國企業及代理美國產品、技術的廠商向中興出口相關的技術和產品。

一番緊急斡旋調解后，中興接受了8.92億美元的巨額罰款，并承諾處置相關人員，與美方達成了和解。在中興，這次事件被稱為“A事件”。受其影響，2016年，中興凈虧損23.6億元，元氣大傷。

2018年4月，美國認為中興未履行對35名員工經濟處罰的承諾，以及做出虛假陳述，激活了拒絕令。中興嚴重依賴高通芯片，核心器件大多來自美國。美國一制裁，中興立馬心臟停跳，進入休克狀態。

已經退休兩年的侯為貴不得不重出江湖，挽中興狂瀾于即倒。

6月8日，中興事件有了結果：

1.罰款10億美元，另交4億美元保證金，由第三方監管。

2.中興董事會和管理層，在30天內換人。

3.對中興的現場檢查不受任何限制。

美國商務部長羅斯說：“這是個相當嚴厲的和解辦法，也是美國商務部對違反出口管制的企業所收取的最嚴厲和最大的一筆罰金。”

要知道，2017年中興營業額為169億美元，凈利潤也就是7億美元。前后兩次罰款，等于白白為美國打工10年！

6月29日，李自學等8名新任中興董事履職，李自學成為新任董事長，殷一民、張建恒等14名董事會成員悉數辭職。

離任的中興全球營銷副總裁發出離職公開信，激憤悲壯中又帶著深深的無奈，稱“這樣的離開，實非所愿，深感屈辱”，“我們這一代中興人的離開，希望換得的是公司更美好的未來”。

7月12日，美國取消了近三個月來禁止美國供應商與中興進行商業往來的禁令，中興公司將能夠恢復運營，禁令將在中興向美國支付4億美元保證金之后解除。

但值得注意的是，禁售令并沒有徹底解除，美國商務部仍將密切關注中興通訊的行動，中興通訊須保留由美方挑選的特別合規協調員團隊，任期10年。

10年之內，中興通訊都將處于美國商務部關注下，一旦被認定有違反《美國出口管制條例》和未履行協議義務的行為，美國商務部將再次激活禁售令。

這就是沒有核心技術的惡果。

早在2012年，任正非就在一次內部講話中說：

我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我們用了，WindowsPhone 8系統也不給我們用了，我們是不是就傻了？

同樣地，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。

我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。……我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

更早的2006年，侯為貴在一次采訪中也表示過，“核心技術要有自己的，才能不被別人牽著”。其實類似的話，很多企業家都在不同場合講過，難就難在“擁有自己的核心技術”這條路之難走，足以嚇退絕大部分企業家。

回到2000年，侯為貴率領的中興曾經有機會成為擁有核心技術的公司。那時，它與國家開發投資公司共同投資，創立了中興集成電路設計有限公司，開始了3G手機基帶芯片的研發。可惜的是，中間的跌跌撞撞和研發的難度，讓習慣了平穩和速效的侯為貴打了退堂鼓。

陰影真的籠罩下來，一家營業額超過千億元、在中國通信制造行業排行第二的公司，竟然沒有太多的反制措施，這么容易就被“鎖死”的時候，很多人才打破了對“和平”的幻想，驚覺自身的短板竟是如此致命，而多年來沾沾自喜的“貿工技”模式是多么脆弱不堪。

這是現實給中國企業的一記響亮的耳光。

現實終于用沉重的代價證明了任正非預言的正確性。沒有知識產權的公司，寸步難行。

華為手機用兩條腿走路，拿榮耀與小米拼價格，用的是高通芯片；另一條腿則是華為中高端手機，用的卻是華為海思自己的麒麟芯片，即便初期的麒麟芯片在性能上比不上高通，華為也咬著牙堅持用。終于，麒麟芯片在技術上進步到與高通芯片不相上下的程度。

據統計，2017年出貨的華為手機中，有2/3配備了海思芯片，這一數字大大高于2014年的1/4。海思芯片已經成為高通芯片的競爭對手。原定2018年1月初進入美國市場的Mate 10 Pro以及Mate 10 Pro保時捷版，采用的就是華為自己的麒麟芯片，而不是高通芯片，華為花費數月的時間克服技術障礙，才讓AT&T公司認可麒麟芯片。

2011年至2017年，海思的研發投入翻了三倍有余，從不到40億美元增長到了140億美元。目前，海思在全球已經擁有約1萬名員工。