成功與失敗是對立的矛盾體。管理者想要通過管理獲取個人績效與組織績效，那么必須重視為人與處事的關(guān)系。
一個人與其有錢，不如讓自己變得值錢。值錢的人才能體會到什么叫成就感。
史玉柱在總結(jié)自己能夠東山再起的原因時表示，一個原因是他這些年經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)；另外就是他的核心團隊，能和他一樣去拼殺的團隊。
對于一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者而言，最容易使人上當(dāng)受騙的是言聽計從、順人喜好、唯唯諾諾的人，這樣的人身邊越多，其事業(yè)失敗的機率也越大
我是有英雄情結(jié)的人，想把聯(lián)想辦成一個基業(yè)長青、長久發(fā)展的大企業(yè)。我們也時刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什么不能做什么，有所為有所不為。
“夾心階層”指的是那些既沒有實踐經(jīng)驗，又不理解華為企業(yè)文化，還要把他們安置在較高職位上的人員
回過頭來看，與聯(lián)想同時期創(chuàng)立的那批企業(yè)中，大部分都倒下了。那些存活下來的企業(yè)中，其共同特征之一是創(chuàng)始人都屬于有境界的人。
通過立法對銀行小微企業(yè)貸款規(guī)模提出剛性要求。可借鑒美國社區(qū)再投資法案和韓國對中小企業(yè)貸款量化考核的做法。
從張近東口里吐出“發(fā)燒”一詞并不容易，作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最為堅決，動作也最大的企業(yè)，轉(zhuǎn)型六年來，他一直在爭議中前行，而這種堅持并沒有白費。
毛澤東麾下真是“謀臣如云，戰(zhàn)將如雨”，隨便拉出幾位，就能獨當(dāng)一面，打出一片天地。在培養(yǎng)人才方面，毛澤東創(chuàng)造的許多成功經(jīng)驗，值得企業(yè)管理者從中學(xué)習(xí)。
華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為持續(xù)發(fā)展的動力和關(guān)鍵。華為在員工激勵、組織建設(shè)、干部管理等方面智慧，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。
大凡帥才與將才的不同點就在這里，帥才更關(guān)心的是整個戰(zhàn)局以及戰(zhàn)略部署，而將才更多的精力在于用兵完成戰(zhàn)術(shù)任務(wù)。
在今天的中國，有很多企業(yè)家非常推崇唐太宗的管理之道和個人魅力，他們推崇唐太宗為中國歷史上排名第一的CEO，并將他的管理之道借鑒運用到現(xiàn)代管理中來。
在任何一個華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都當(dāng)頭棒喝，讓每個華為人頭腦清醒，天道循環(huán)，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個驚喜。
一個國家需要完全依靠從一個與之有著戰(zhàn)事沖突的國家進口某種珍貴商品，而且沒有這種商品，其整個社會將被迫停頓。中國的未來，正如突破黑暗、越來越亮的曙光。
華為內(nèi)部離職員工稱，這種帶有明顯“毛氏”色彩的理論學(xué)習(xí)，確實起到了神奇的功效。要想把事業(yè)做大，企業(yè)不重視理論學(xué)習(xí)是不行的，不能只盯著員工專業(yè)技能。
在聯(lián)想沉迷于運營商渠道時，其他手機品牌早已開始居安思危。轉(zhuǎn)型期間，聯(lián)想手機在中國繼續(xù)下滑，在所難免。而Moto，有可能成為聯(lián)想的救命稻草。
人應(yīng)該包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在內(nèi)。不管你有多大的能力，不能戰(zhàn)勝自己貪圖安逸之心，不能努力奮斗，不能發(fā)揮天賦之才，那就是缺乏發(fā)揮自己能力的能力。
互聯(lián)網(wǎng)必須成為整個社會發(fā)展進步巨大的能源和動力，如果把互聯(lián)網(wǎng)僅僅當(dāng)成一種工具，就像我們曾經(jīng)把中國發(fā)明的火藥只能當(dāng)炮仗，而別人把它當(dāng)做機器。
適當(dāng)?shù)睦斫狻⑾嗷サ娜套?，是必須的。“不舒適”是永恒的，“舒適”只是偶然。在不舒適的環(huán)境中學(xué)會生存。遇到困難和挫折，要從更寬、更廣的范圍來認識，塞翁失馬焉知非福。
稻盛和夫先生說，以“利他之心”經(jīng)營企業(yè)，是超越行業(yè)、超越國界的“真理”。
既要確保生產(chǎn)率，又要讓所有的員工感覺到在應(yīng)對潛在挑戰(zhàn)的過程中，在過渡時期，他們始終受到重視和賞識。
我們發(fā)展不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。要清醒地認識到，我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領(lǐng)主潮流，但發(fā)散肯定不行。
未來組織變革的走向是什么，觀察歷史看出，組織變革效率最高的是軍隊，它是在變動環(huán)境下的對抗性博弈，管理學(xué)說大部分是環(huán)境假定下的對抗博弈。
企業(yè)家要做的就是“必須把這聲音喊出去！”相對于“說”，柳傳志認為更重要的是，企業(yè)家要以身作則，用行動做一個誠信的商人。
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